16. Управление проектами в больнице: от хаоса к успеху (Ханс Стейнпорте и Мишел Стайлен, Нидерланды)

Авторы: Ханс Стейнпорте (Hans Steenpoorte) и Мишел Стайлен (Michel Stijlen), Руководители проектов, компания TOC-Resultants, Нидерланды.

Ханс Стейнпорте (Hans Steenpoorte) – Нидерланды

Внедряющий практик ТОС в сфере услуг, правительственных организаций, профессиональных сервисов, ИТ и здравоохранения. В 2006 году закончил Программу Аппликационных Экспертов ТОС (АЕР) Goldratt Schools.  Один из создателей Critical Task Manager (CTM) –  программного обеспечения на базе ТОС для организаций в сфере услуг.

h.steenpoorte@toc-resultants.com

www.toc-resultants.com

 

 

Мишел Стайлен (Michel Stijlen) – Нидерланды

Внедряющий практик ТОС в сфере услуг, правительственных организаций, профессиональных сервисов, ИТ и здравоохранения. Один из создателей Critical Task Manager (CTM) –  программного обеспечения на базе ТОС для организаций в сфере услуг.

m.stijlen@toc-resultants.com

www.toc-resultants.com


Статья написана в 2010 году

Роттердамская больница Маасстад, Нидерланды, имела большое количество одновременно реализуемых проектов, необходимых для достижения поставленных амбициозных задач. Проблема заключалась в том, что слишком много проектов приносили слишком низкие результаты и опаздывали по срокам. После внедрения управления проектами по методу критической цепи (Critical Chain Project Management –  CCPM) время выполнения проектов сократилось вдвое, а число завершённых проектов увеличилось в два раза – при прежней численности исполнителей! В настоящее время, ССРМ – это неотъемлемый инструмент реализации инновационных проектов в больнице.

История

На первый взгляд больница Маасстад в Роттердаме это просто обыкновенная больница. В 2005 году она начала испытывать финансовые затруднения и появилась необходимость в полной реструктуризации, в результате которой «Маасстад» вернулась на рынок в сильной позиции. Она росла быстрее, чем рынок, и настолько восстановила свое финансовое благополучие, что руководство уверенно инвестировало в строительство нового комплекса, куда больница переехала весной 2011 года.

В начале 2008 года процесс восстановления был в самом разгаре, и одной из проблем, стоявших перед руководством и сотрудниками больницы, была длительность сроков выполнения и очень низкие результаты многих проектов. Анализ, проведенный сотрудниками больницы, привёл к шокирующему заключению: одновременно в процессе выполнения находилось не менее ста восьмидесяти проектов, значительное число из которых не имели четко определенного руководителя проекта, заказчика, объема содержания, бюджета или сроков выполнения. По словам Директора по инновациям больницы Маасстад: «Проекты, а их большое количество, являются, при наших амбициозных задачах, неизбежной частью деятельности больницы. Но у нас не было достаточных просматриваемости и контроля над выбором проектов, их прогрессом и завершением».

Это было отрезвляющее наблюдение, и руководство больницы приняло решение инвестировать в решение по управлению проектами, которое не только должно было навести порядок в проектах, но и увеличить их результаты. Они выбрали управление проектами по методу Критической Цепи CCPM, так как многочисленные примеры свидетельствуют о том, что это решение одновременно увеличивает результаты и улучшает выполняемость проектов в срок без увеличения рабочей нагрузки.

Управление проектами по методу Критической Цепи – это эффективное и быстро дающее результаты решение для проектных организаций, имеющих низкие результаты по выполняемости проектов в срок, в рамках спецификаций и бюджета.

CCPM использует тот факт, что планы проектов включают в себя больше подстраховки (на которую в проектах смотрят как «буферы» внутри каждой отдельной задачи),  чем команда, работающая в проекте, осознает или хочет признать. Традиционно считается, что эти «личные буферы» – это единственный способ обеспечить приемлемые результаты проекта.

На этапе планирования проекта CCPM переносит эту подстраховку из оценочной длительности выполнения каждой отдельной задачи в КОНЕЦ ПРОЕКТА и формирует буфер всего проекта. Выполнение в срок каждой отдельной задачи не является важным, важным является выполнение в срок всего проекта.

Рисунок 1: ССРМ – весь проект, а не каждая его отдельная задача, защищён буфером времени

Feed[ing] Buffer – питающий буфер

Project Buffer – буфер проекта

Critical Chain – Критическая Цепь

На этапе исполнения проекта статус задач, которые должны выполняться в настоящий момент регулярно обновляются в программном обеспечении по CCPM путем оценки оставшейся длительности выполнения: сколько дней осталось до завершения выполнения этой задачи? Данная оценка затем используется для расчета того, какая из задач потребляет больше из буфера. На основе «потребления буфера» рассчитываются чёткие приоритеты задач, которые обозначаются зелёным, жёлтым и красным цветами.

Рисунок 2: Цвет, которой отмечена каждая задача, демонстрирует степень приоритетности данной задачи в рамках отдельных проектов и между проектами

Эта четкая приоритетность задач в рамках отдельных проектов и между несколькими проектами не только прекращает частые дискуссии о приоритетности проектов, но и приводит к более скорому и надежному завершению проектов.

Как правило, внедрение CCPM приводит к следующим улучшениям:
• Выполнение проектов в срок:  ≥ 90%
• Время исполнения проектов:  на ≈ 30% меньше
• Продуктивность: на ≈ 30% выше

• Меньше стресса и больше фокуса у проектных команд и руководства

Метод CCPM успешно внедрен и широко применяется в различных отраслях, например: промышленность, информационные технологии, фармацевтика, инфраструктура и коммунальные услуги. Насколько известно авторам, на 2008 год в условиях больницы этот метод был применён впервые.

Ещё один проект
В июне 2008 года в Маасстад началось внедрение ещё одного проекта «Внедрение CCPM». Но на этот раз целью проекта было значительное снижение к концу 2009 года числа одновременно действующих проектов при обеспечении того, что 95% проектов будут завершаться в срок, без урезания содержания (того, что ожидается по завершении проекта) и в рамках бюджета. Было принято решение сосредоточиться на исполнении проектов, которые охватывали сразу несколько отделений больницы и которые создавали основную нагрузку и проблемы для проектных ресурсов больницы.

Для начала, команда проекта провела «инвентаризацию» проблем и обнаружила, что они имели глубокие корни и были фундаментальны:
• Ряд проектов не имел плана проектов

• Ряд проектов не имел конкретного руководителя или «владельца»
• Проекты запускались независимо от наличия необходимого для реализации проекта персонала
• Руководство имело недостаточное представление о проблемах  и статусе открытых проектов
• Проекты часто завершались с опозданием (если сроки вообще устанавливались)
• Совещания проектных групп иногда были неэффективны
• Проекты часто выходили за рамки бюджета (если бюджет проекта формально существовал)
• Персонал проекта не всегда были в наличии, когда они были необходимы
• Имела место напряженность и споры о приоритетах внутри отдельных проектов и между проектами.
Это исследование показало, что, для того, чтобы быть готовым к внедрению CCPM, руководство больницы Маасстад сначала должно было инвестировать в базовые элементы управления проектами.

Базовые элементы управления проектами

Для высоких результатов проектной деятельности каждой организации необходимы три вещи: структура, процессы и шаблоны.

Структура

Проекты – это ограниченные во времени мероприятия, нацеленные на достижение чего-то уникального. Таки образом в проектах даже более чем в обычной работе, важно чётко определить роли и обязанности. Очевидно, что руководитель проекта играет критическую роль, так как именно он несёт ответственность за выполнение содержания проекта (того, что организация хочет получить по завершении проекта) в срок и в рамках бюджета. Но и «владелец» проекта играет ключевую роль. У каждого проекта должен быть владелец, принимающий решения и доступный для руководителя проекта. Владелец проекта зачастую является владельцем проблемы, обеспечивает необходимый бюджет и должен быть тем человеком, который будет необходимо одобрять потенциальные отклонения от плана проекта. Назначение таких принимающих решения владельцев проектов, являющихся доступными для руководителей проектов, и обеспечение частых и конструктивных консультаций между руководителем проекта и владельцем проекта было важным первым шагом для достижения успеха в больнице Маасстад.

Процессы

Так как каждый проект является уникальными, то, почти по определению, они развиваются довольно непредсказуемым образом.  Поэтому важно наличие ключевых процессов, чтобы справиться с таким непредсказуемым развитием .

В первую очередь, мы четко прописали, что проекты всегда находятся в одной из четырёх фаз: идея, планирование, внедрение и оценка.  Переход от одной фазы к другой это формализованный шаг, который требует решения от клиента или руководства проекта (см. ниже). Для поддержания прогресса в открытых проектах  критичным фактором является проведение коротких еженедельных совещаний по проекту и ежемесячных совещаний с участием владельца проекта.

Шаблоны (templates)

Управление проектами печально известно тем, что требует детальных планов проектов, которые оказываются  совершенно бесполезными на стадии внедрения. В отличие от традиционного планирования проектов, CCPM обеспечивает точность и фокус планов и отчётов. В больнице Маасстад в Роттердаме было внедрено не менее шести шаблонов: для проектных идей, для планов проектов, для протоколов совещаний по проекту, для отчетов о статусе проекта, для вынесения проблем на рассмотрение на более высоком уровне и для отчётов о завершении проекта. Сначала некоторые из этих шаблонов были встречены с некоторым скептицизмом, но на данный момент все они широко используются, потому что они помогают проектным командам и владельцам проектов оставаться сфокусированными и экономить время.

Управляющий комитет проектов

Помимо внедрения структуры, процессов и шаблонов, был образован так называемый Управляющий комитет проектов. Управляющий комитет является строго структурированным заседанием Правления больницы, куда входят все владельцы проектов, охватывающих  несколько отделений. Задача Управляющего комитета тройственная:  во-первых, это отбор стоящих проектных идей; во-вторых, это  обеспечение эффективного вмешательства со стороны владельцев проектов в испытывающие сложности проекты (так называемые проекты в  «красном») и, в-третьих, это оценка завершённых  проектов.

Рисунок 3: Прозрачность ситуации с активными проектами и их статус; зеленый, желтый или красный

Маасстад упростила процесс отбора проектов: была разработана одностраничная форма, которую автор идеи должен обсуждать с потенциальным владельцем проекта до вынесения ее на рассмотрение Управляющего комитета проектов, во время заседания которого Председатель Комитета проводит обсуждение: «Не дольше чем в течение пятнадцати минут мы обсуждаем пять или больше проектных идей. Я задаю только три вопроса: Кто выразил энтузиазм относительно этой идеи? Какую проблему она решает? И: В чем направление решения? С помощью вопросов 1 и 2 мы отсеиваем достаточно большое количество идей. Обычно 1 или 2 идеи получают одобрение на планирование, при условии что, по крайней мере, 2 проекта были к этому моменту завершены. В обратном случае эти проекты откладываются, чтобы предотвратить перегрузку проектных ресурсов».

Этот подход имеет два преимущества.  Во-первых, теперь руководство имеет полное представление обо всех открытых проектах, охватывающих несколько отделений и   привержено их выполнению.  Но еще важнее то, что в процессе внедрения первой фазы запущено значительно меньше проектов, что снизило нагрузку на дефицитные проектные ресурсы и позволило эффективно завершить уже начатые проекты.

Помимо фокусирования на отбор проектов, их исполнение и оценку, управляющий комитет проектов контролирует расходование бюджета проекта. Во многих организациях проекты должны финансироваться из бюджета департаментов, что зачастую приводит к горячим дискуссиям в конце года, когда выясняется, что общий бюджет был превышен.  Чтобы прекратить это раз и навсегда, в Маасстад взяли из операционного бюджета каждого проекта определенную долю и агрегировали эти доли в один централизованный бюджет проектов, который покрывает все  текущие затраты проектов, охватывающих несколько отделений. Каждый месяц Управляющий комитет проектов, с помощью простой отчетности, проводит мониторинг реального и ожидаемого истощения этого бюджета во времени. Это позволило Управляющему комитету проводить мониторинг истощения бюджета каждого отдельного проекта. Но что было более важно: они выяснили, что неизбежный перерасход бюджета в одном проекте и недостаточное расходование средств в другом, как правило, компенсируются, если финансирование идёт из одного источника:  проектного бюджета, покрывающего проекты, охватывающие несколько отделений больницы.

Наконец ССРМ

Осенью 2008 года ситуация в больнице Маасстад  значительно улучшилась: все проекты имели своих конкретных руководителей, владельцев проектов и согласие по срокам (дате выполнения),  содержание (что будет выполнено), бюджет (только текущие затраты) и цель (ожидаемый выход от проекта). Так как  Управляющий комитет проектов был не расположен к тому, чтобы утверждать новые проекты, и даже остановил ряд проблемных проектов, давление на проектные ресурсы снизилось. Пришло время внедрять ССРМ для того, чтобы еще больше сократить сроки исполнения проектов и ускорить их завершение.

Программное обеспечение не может быть целью проекта по улучшениям, но всё больше оно становится необходимым условием. Программное обеспечение ССРМ  отличается от других программных средств управления проектами тем, что оно сфокусировано больше на исполнении, чем на планировании. Ведь именно в ходе исполнения проект почти неизбежно начинает отклоняться от плана и при традиционном управлении проектами про план, чаще всего, совсем забывают. Решением является простой высокоуровневый план, который не описывает подробные действия, но перечисляет ожидаемые результаты и промежуточные задачи, которые необходимы для достижения цели проекта.  Такой план обычно содержит не более 10-15 требуемых результатов. В процессе исполнения проекта ответственный ресурс может добавить определенные действия, которые считаются необходимыми для получения  желаемого результата.

Проектные планы не составляются человеком, сидящим перед компьютером.  Одним из ключевых факторов успеха внедрения CCPM является проведение сессий планирования: после утверждения проектной идеи Управляющим комитетом проектов, предложенная проектная команда собирается на четырехчасовое собрание. В ходе тщательно координируемой дискуссии, они обсуждают ключевые элементы шаблона плана проекта таким образом, что проект плана заполняется и к концу совещания он уже готов к отправке владельцу проекта на утверждение.  В Маасстад проекты больше не запускаются без таких сессий планирования. Такая сессия за очень короткое время создает чёткий план проекта с обеспечением максимальной поддержки всех заинтересованных сторон, который содержит все элементы необходимые команде для успешного исполнения проекта.

Как только проект запускается в работу, решающее значение для успеха проекта имеет проведение частых (еженедельных) коротких совещаний команды проекта. Во время еженедельных совещаний, основываясь на данных членов команды, руководитель проекта обновляет информацию  в программе ССРМ. В Маасстад даже инвестировали в определенное число “ССРМ-комнат” с компьютерами и  плоскими телевизорами на стенах, где команда проекта может собраться и обновить данные по проекту.

Что здесь уникального? ССРМ четко показывает, над какими требуемыми результатами необходимо работать сейчас и каковы приоритеты как внутри проекта, так и между проектами. Это ведет к спокойной и сфокусированной работе и улучшает поток проектов. По каждому открытому требуемому результату делается актуализация статуса задач путем ввода оценочного количества дней до ее завершения. ССРМ всегда смотрит вперед: не тратьте время на то, что уже сделано, а сфокусируйтесь на том, что должно быть сделано для завершения требуемого результата. И что даже более важно: избегайте обвинений, если задачи были выполнены позже, чем по плану. Принимайте  непредвиденные ситуации и сбои как жизненную реалию и постоянно фокусируйтесь на корректирующих действиях и решениях, ведущих к завершению проекта в установленные сроки, согласно спецификациям и в соответствии с бюджетом.

Посредством внедрения  CCPM в больнице Маасстад поняли, что управление проектами является жизненно важным, но часто недооцененным умением. По этой причине мы обеспечили продолжение и развитие знаний по ССРМ во внутреннем проектном офисе. Проектный офис проводит тренинги для проектных команд и руководителей, осуществляет модерацию сессий по планированию, готовит встречи Управляющего комитета проектов и оказывает (не)запрошенную помощь проектам в красном.

Результаты: Удвоение получаемых результатов и сокращение сроков исполнения в два раза

В период с конца 2008 года и до весны 2009 года все старые проекты были завершены и введены новые проекты, проводимые по ССРМ. Благодаря успеху ССРМ, руководство больницы приняло решение добавить в портфель проектов, проводимых по ССРМ, группу существующих проектов, связанных со строительством нового здания больницы (см. увеличение летом 2009 на рисунке 4 ниже). При этом количество параллельных проектов, охватывающих сразу несколько отделений, оставалось на достаточно стабильном уровне – примерно 30, по сравнению с более чем 40 в середине 2008 года.  Такое снижение является критически важным для обеспечения фокуса проектных ресурсов и потока проектов.

Рисунок 4: Число параллельно идущих проектов, охватывающих сразу несколько отделений больницы, снизилось с около 40 до менее 30 несмотря на увеличения общего портфеля проектов

Тот факт, что больница Маасстад смогла добавить в свой портфель проектов значительное число новых проектов, обусловлен тем, что проекты стали завершаться гораздо быстрее, чем раньше. Рисунок 5 показывает, что среднее время исполнения проектов, охватывающих сразу несколько отделений, сократилось с  2 лет в 2008 году до 10 месяцев в 2009 и 2010 годах. Срок исполнения снизился более чем вдвое!

Рисунок 5: Средний срок исполнения проектов (в месяцах), охватывающих сразу несколько отделений уменьшился больше, чем наполовину

Это подводит нас к последнему и наиболее важному достижению: в 2008 году в среднем за месяц завершался один проект, охватывающих сразу несколько отделений больницы. Вот слова Председателя Правления: «Благодаря внедрению принципов управления проектами и ССРМ продуктивность наших проектных ресурсов выросла почти втрое. В настоящее время мы ежемесячно завершаем около 3 проектов, охватывающих сразу несколько отделений больницы. Управление проектами стало в больнице Маасстад ключевой компетенцией для достижения наших амбициозных целей и делает Роттердам самым здоровым городом Нидерландов “.

Рисунок 6: Число завершаемых в месяц проектов увеличилось втрое (6-месячное скользящее среднее)

Уроки успешного внедрения

В больнице Маасстад в Роттердаме было слишком много проектов, опаздывающих и дающих слишком низкие результаты.  Был внедрен метод ССРМ, что привело к ускорению получения результатов в два раза и увеличило количество завершенных проектов втрое.

Что является решающим в достижении успеха?
1. Внедрение простой структуры, процессов и шаблонов для всех проектов.

2. Создание Управляющего комитета проектов на уровне Правления организации для отбора проектов и проведение оценки и мониторинга прогресса на этапе исполнения.

3. Создание централизованного бюджета для всех текущих затрат и недопущение планирования и контроля внутренних часов.

4. Управление проектами по методу Критической Цепи – CCPM – это умение: используйте опытного эксперта по внедрению проектов и обеспечьте сохранение знаний и навыков внутри проектного офиса.

5. Принимайте непредвиденные обстоятельства и сбои как жизненную реалию и обеспечьте, чтобы проектная команда оставалась сфокусированной на  завершении проектов в срок, в рамках спецификаций и бюджета.


Дополнительная информация об управлении проектами и CCPM:

  • Элияху М.Голдратт, Критическая цепь
  • Nokes, Major, Greenwood, Allen, Goodman, The Definitive Guide to Project Management, Prentice Hall- Financial Times
  • www.realization.com
  • www.toc-resultants.com

Comments to the article are below the Table of Contents

 

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Не стесняйтесь вносить свой вклад!

Добавить комментарий