12. Наверное, поэтому у нас получилось кое-что улучшить. (Александра Брызгалова, Россия)

  Автор: 

 Александра Брызгалова – Россия.

Сотрудник компании ООО «Унискан» с 2010 года, руководитель направления ТОС c 2011 года, прошла обучение в полной программе Стратегические Решения ТОС, с 2012 года сертифицированный тренер ТОС.

 

 


«Молодые ученыегенетики открыли новый способ размножения. Способ, конечно, старый, дедовский, но для молодых ученых это было большим открытием». Клуб Квант ФФ НГУ

Что у нас получилось благодаря ТОС.

Процесс внедрения ТОС в нашу компанию начался с прочтения книг Голдратта нашим директором С.В. Солобоевым в 2007 году и продолжается до сих пор. Благодаря различным решениям ТОС мы смогли достичь некоторых результатов:

  1. Мы сократили затраты на поддержание наличия комплектующих;
  2. Мы сократили производственный цикл;
  3. Мы сократили количество просроченных заказов;
  4. Мы уменьшили количество незавершенного производства;
  5. Мы запустили процесс непрерывных улучшений;
  6. Мы увеличили скорость эволюции систем управления;
  7. Мы пересмотрели систему операционных показателей с точки зрения цели;
  8. Мы пересмотрели систему финансовых показателей с точки зрения прохода;
  9. Мы сделали прозрачную систему приоритетов для технологической службы;
  10. Мы начали более системно принимать решения  на всех уровнях.

Я не буду рассказывать о том, почему и как работает ТОС, об этом можно узнать здесь. Я попробую описать несколько мыслей, связанных с процессом внедрения ТОС. Я расскажу о том, почему, как нам кажется, мы смогли внедрить ТОС в производство, проекты, управленческий учет и принятие решений.

Теория Ограничений, физика и экономика

Мое знакомство с Теорией Ограничений началось с книг Цель, Цель-2, Критическая цепь. Я училась на последнем курсе физического факультета НГУ и не имела никакого отношения ни к управлению, ни к производству. Мне кажется, что это помогло мне понять и принять Теорию Ограничений. Я не знала о том, что существует мир затрат, где для увеличения прибыли нужно уменьшить себестоимость. Также я не слышала о сетевых графиках, необходимости сокращать простои оборудования и о прелестях сдельной оплаты труда. Зато на физическом факультете мне объяснили, что правила, которые работают в одной системе, могут не работать в другой. Также мне рассказали, что прежде чем что-то считать, нужно определить краевые условия. Так как у меня не было традиционных экономических стереотипов, я легко приняла системный подход Теории Ограничений. Мне было легко понять решения для конкретных систем, которые решают конкретные проблемы. Зато наличие критического мышления помешало мне получить второе высшее экономическое образование, где говорили: «простои – это плохо, так было и будет всегда».

После окончания НГУ я начала работать в компании Унискан, откуда меня отправили на обучение к Одеду Коэну и Елене Федурко. Только после обучения я поняла, что информации в книгах недостаточно для внедрения принципов ТОС. Я изучила все модули, которые проводят Одед с Еленой, и моя самая любимая тема – мыслительные процессы. Я считаю, что знание мыслительных процессов позволяет понять процесс разработки готовых решений, предложенных Эли Голдраттом, и, при необходимости, доработать их под свою действительность.

Подходы ТОС противоречат многим традиционным подходам. Если вы смогли прочитать несколько книг по ТОС и смогли поверить в эти подходы, то у вас может появиться желание начать применять ТОС. Начинать использовать ТОС по книжкам конечно можно, но вы рискуете поставить свою систему под угрозу. Если в вашей системе смешаются правила, противоречащие ТОС, и решения, предлагаемые ТОС, то ничего хорошего из этого не выйдет. В вашей системе начнется внутренняя борьба, в которой выживет сильнейший: старая система или новый менеджер ☺.

Если вы понимаете, как и какие проблемы устраняют решения ТОС, то вы можете выбрать для себя то, что вам подходит, и подготовить свою систему к внедрению выбранного решения. Для этого необходимо либо глубоко изучить вопрос, либо найти того, кто его уже изучил.

Поддержка руководства

Подходы Теории Ограничений во многом противоречат классическим подходам и правилам. В уже существующей компании переход на идеологию ТОС подразумевает под собой отказ от большого количества стереотипов, что требует определенного мужества от руководства.

Несмотря на свое название, Теория Ограничений – практический инструмент. Улучшениями нужно заниматься постоянно, недостаточно заниматься ими в перерывах между пожарами и совещаниями, и даже временного освобождения от операционки недостаточно.

Готовность руководства к изменениям позволила мне экспериментировать и пробовать новые подходы, не зацикливаясь на том, «как заведено». Они были готовы к ошибкам, что позволило не бояться, пробовать и улучшать. Более того, мой руководитель решил не только освободить меня от текущей операционной загрузки на время, мне разрешили заниматься только улучшениями.

Поддержка руководства, возможность совершать ошибки и большое количество свободного времени это необходимые условия для успешного старта внедрения Теории Ограничений.

От малого к большому

В 2013 году мне посчастливилось наблюдать на одном из заводов внедрение управления производством, которое проводилось под руководством Одеда и Елены. При внедрении было выбрано несколько пилотных позиций (изделий). В начале изменения в системе управления коснулись только этих позиций и только потом всех остальных. Однако в 2011 году мы пошли другим путем, мы начали экспериментировать на всех изделиях, на всех заказах, на всех бригадах.

К началу 2011 года на одном из производственных участков (макетные мастерские) уже были внедрены основы управления производством по ТОС. Перед нами встала задача масштабировать полученный опыт на все остальные производственные подразделения. Идея была в том, чтобы создавать заказы на изделия, основываясь на принципах MTO (решение для производства на заказ), автоматически распределять задания между бригадами и расставлять приоритеты согласно статусу буфера на заказ.

Программы, использовавшиеся на тот момент в макетных мастерских, потребовали определенных доработок, но про старую программу и опыт внедрения слышали практически все сотрудники производства. Внедрение новых программ в производство пошло достаточно легко, тем не менее, не весь задуманный и реализованный функционал сразу начал использоваться. На этапе тестирования мы смогли отловить и исправить не все баги, часть из них мы увидели уже на этапе внедрения. Периодические ошибки не способствовали росту доверия к программе и заложенным в нее алгоритмам, многие решения по-прежнему принимались методом «экспертной оценки». Программа активно использовалась для размещения заказов в бригады, но сроки и порядок их выполнения продолжал определяться руками. Нам понадобилось большое количество времени для того, чтобы повысить доверие к программе, алгоритмы постоянно поправлялись, добавлялись новые функции, однако даже спустя год после внедрения не весь функционал использовался в полную силу.

Возможно, если бы при внедрении мы ограничились только несколькими изделиями/контрактами, мы бы смогли быстрее отработать и внедрить весь реализованный функционал. После этого можно было бы быстро распространить новый подход на все остальные позиции. Вывод, который мы для себя сделали – хочешь съесть слона, откусывай по кусочку.

Производство с высоты птичьего полета

Прежде чем переходить на подобную систему учета, нам необходимо было научить наших сотрудников пользоваться ей. Было очевидно, что простого рассказа о том, как ей пользоваться, будет недостаточно. Мы считаем, что мало показать, КАК нужно что-либо делать, необходимо объяснить, ЗАЧЕМ это нужно делать.

После долгих размышлений появилась идея, что нужно каким-то образом симулировать процесс производства и при этом проводить все необходимые манипуляции в программе. Но как? Ответ оказался очень прост: ЛЕГО:)! Мы купили наборы лего «мотоцикл» и «моторная лодка» по 10 штук. Затем мы прописали технологические карты сборки конструкторов, в которой кроме последовательности операций были указаны трудоемкости и исполнители (наши настоящие бригады). От каждой бригады было приглашено по два сотрудника (бригадир и сборщик), несколько менеджеров изображали кладовщиков и начальника производства.

Мы все собрались в конференц-зале, где были заранее подготовлены места с табличками-названиями бригад и ноутбуками, в которых была настроена программа «оператор» (программа, в которой бригадир проводит отметки о приеме/передаче заготовок/полуфабрикатов и начале/завершении работы над заказом). На импровизированных складах уже были рассортированы и разложены по местам заготовки. Были объяснены правила работы с программой и цель игры – произвести в срок два заказа: 10 моторных лодок и 10 мотоциклов.

Начальник производства создал заказы со сроком один час, программа просчитала количество полуфабрикатов, которое необходимо произвести, назначила статусы заказов и распределила их между бригадами. После этого бригадиры на своих мониторах увидели все то, что сегодня они видят по рабочим заказам: какие заказы им предстоит выполнить, статусы этих заказов, наличие или отсутствие заготовок на эти заказы и их расположение (склад, другая бригада). Тут же все побежали (на самом деле побежали) на склад набирать заготовки и быстро стали делать те заказы, на которые у них были заготовки. В этот момент стало наглядно видно одну из распространенных проблем производственного потока типа A : если у тебя нет хотя бы одного типа заготовок, ты ничего не сможешь собрать. В этот момент началась легкая паника и крики вроде: «эй, опять мы вас ждем», «собирайте быстрее, мы из-за вас ничего не можем делать», «ты не видишь, сколько у меня заказов?», «давайте мы вам поможем»! В этот момент стала очевидна другая особенность практически любого производства: в разные моменты времени одно и то же подразделение может как простаивать, так и быть сверхзагружено. И еще одно утверждение, следующее из предыдущего: если кто-то не передаёт тебе свою работу, это далеко не всегда означает, что он просто ленится и ничего не делает. Казалось бы, очевидные мысли, но стало ясно, что сидеть за соседними столами и сидеть в соседних помещениях – это не одно и то же. Когда тебе говорят: «я занят», это не то же самое, как когда ты видишь, что человек действительно занят.

После того как первые полуфабрикаты были сделаны, встал вопрос: «я передаю или у меня забирают?». И действительно, раньше передача заготовок шла через склад полуфабрикатов с суровой, но великодушной НВ (главный кладовщик), и ни у кого не возникало вопросов о том, кто будет носить заготовки и полуфабрикаты. После завершения работы бригада шла на склад, сдавала готовые полуфабрикаты и получала заготовки на другие заказы. В новой программе полуфабрикаты стали передаваться между бригадами. Бригадирам предстояло решить, кто будет это делать (этот момент мы не учли и никак не регламентировали). И тут одним из бригадиров было предложено решение, которое тут же было поддержано единодушно: «ребят, давайте, кто закончил работу, тот и понёс». В этот момент урок получили менеджеры: производство умеет отлично самоорганизовываться, если у него есть такая возможность.

После того как мы завершили работу над обоими заказами и готовые изделия прошли воображаемый контроль качества, началось обсуждение увиденного. За прошедший час и бригадиры, и сборщики, и менеджеры смогли увидеть полный производственный цикл идеального завода (брака нет, станки не ломаются, сотрудники не болеют, комплектующие есть). И даже на этом идеальном заводе было много проблем, с которыми мы сталкиваемся каждый день.

Мы смогли заметить еще один интересный момент: сокращение трудоемкости не всегда может уменьшить срок исполнения заказа. В начале игры мы засекли, сколько времени уходит у абсолютно неподготовленного и ленивого сборщика на производство готового изделия. Оценив трудоемкость всех заказов и имеющиеся мощности, мы поняли, что должны были выполнить оба заказа за 6 минут! Мы же потратили на это ЧАС! И это несмотря на то, что все очень торопились собирать, стремительно передавали полуфабрикаты и выполняли сборку пооперационно! На нашем идеальном заводике отношение теоритической трудоемкости к производственному циклу составило 1:10. Это значит, что если бы мы сократили трудоемкость до нуля, мы бы все равно выполняли заказ 54 минуты… После того как было предложено оценить, каково соотношение трудоемкости к производственному циклу в нашем реальном производстве, всем стало немного грустно.

Мы смогли посмотреть на производство в миниатюре и увидеть распространенные проблемы и пути их решения. Можно создать любое ПО, но в нашем случае было важно, чтобы люди корректно вносили в него информацию. Подобный подход к обучению дал нам сразу несколько бонусов: сотрудники поняли, зачем мы в очередной раз меняем систему, сотрудники научились пользоваться системой. Мы обсудили с сотрудниками как и какие проблемы можно будет решить при использовании нового подхода, поговорили о возможных негативных последствиях и как их можно не допустить.

Система без обратной связи

Во время одной из итераций нашей системы управления производством мы изменили процесс учета заготовок. Чтобы принять заказ на полуфабрикат в работу, нужно было взять со склада заготовки. После выполнения заказа заготовки списывались с остатка и вместо них ставился готовый полуфабрикат. В процессе внедрения мы выяснили, что бригадиры не знали, как называются полуфабрикаты, которые они делают. Более того, они не понимали, откуда они могут знать эту информацию, и где ее можно посмотреть. Они не понимали, на какой полуфабрикат им дали заготовки. В этот момент стало ясно, что технологии и чертежи смотрят как минимум не все, и не всегда, а изделия мы производим по памяти :). Кроме этого мы выяснили, что так называемое «дерево узлов» (последовательность операций с указанием трудоемкостей и исполнителей) содержит большое количество ошибок. Где-то добавлена лишняя операция, где-то пропущена, где-то заготовок указано в два раза больше, а где-то не указан винтик. С одной стороны, наличие этих ошибок не мешало нам производить и отгружать. С другой стороны, подобные ошибки приводили к тому, что иногда мы закупали в два раза больше, а иногда были вынуждены пользоваться экспресс доставкой.

Функция автоматического перевода остатка заготовок в остаток полуфабрикатов позволила увидеть все подобные ошибки. По сути, у нас появилась обратная связь между информацией в системе и реальным процессом производства. В случае, когда на полуфабрикат шло две заготовки, а в программе было указано, что требуется четыре заготовки, бригадир не мог провести реально сделанное им количество полуфабрикатов. Имея 20 заготовок, он по факту делал из них 10 полуфабрикатов, но система позволяла провести только 5 из них. Следующая после него бригада могла по программе взять только 5 полуфабрикатов, хотя фактически их было 10. Заметили бы мы все подобные ошибки, если бы не появилось подобной обратной связи? Факты говорят, что нет. Оказалось, что подобных ошибок настолько много, что для того, чтобы успевать исправлять их, одному из конструкторов пришлось физически пересесть на склад полуфабрикатов на две недели и заниматься только исправлениями.

Какой вывод мы для себя сделали: в любой системе должна существовать обратная связь, в случае информационной системы отсутствие обратной связи приводит к тому, что информация устаревает и может считаться актуальной только в день создания системы.

Как будто бы равномерное планирование

До внедрения очередного подхода у нас существовало понятие «активное задание на месяц»: перед началом следующего месяца мы брали все заказы на все изделия до конца года и распределяли общее количество изделий, которое необходимо произвести по месяцам. Это была некая иллюзорная попытка выровнять загрузку, но что же происходило на самом деле? Активное задание – это план работ на месяц, причем не для бригады, а для всего производства. При этом загрузка бригад в течение месяца совсем не равномерна, почему это происходит? Производственный процесс большей части изделий начинается с операций, которые делает заготовительный участок, и заканчивается операциями, которые выполняет участок внутреннего контроля. Что это значит? Это значит, что в начале месяца на заготовительную бригаду обрушивается месячный объем изделий, которые нужно выполнить не в течение месяца, а в ближайшие несколько дней. То же самое происходит с участком внутреннего контроля в конце месяца. Если, несмотря на такую дикую пиковую загрузку, месячное задание выполняется в срок, то в начале месяца участку контроля делать нечего, а в конце месяца нечего делать заготовительному участку.

Как мы решили эту проблему? Пока мы просто отказались от подобного месячного планирования и стали делать заказы на ту дату, в которую необходимо отгрузить, и размещаем их практически сразу после поступления заказа. В дальнейшем мы планируем улучшить систему планирования за счет разбивки заказа на оптимальные партии, которые будут зависеть от текущей загрузки производства.

Некоторые велосипеды стоит собирать самостоятельно.

На рынке представлено огромное количество ERP систем, но мы сами пишем для себя ПО для управления производством. С начала внедрения очередного подхода прошло два года, но мы по-прежнему совершенствуем заложенные алгоритмы. На нашем счету  уже три системы управления производством (2010, 2011, 2012) и кажется, что это еще не конец. Возможно, через год мы снова перепишем наши программы с нуля. Периодически разные производственные компании хотят купить нашу систему управления, но на данный момент наша позиция в том, что подобные системы продавать и покупать нельзя, ее можно только написать под себя.

Пройдя определенный путь развития, мы понимаем, что если бы мы почему-то могли пропустить одну из стадий и в 2011 году начать внедрять систему, по которой мы работаем сейчас, то мы бы захлебнулись. Слишком большой был разрыв между порядком в программе и бардаком в жизни. В любую ERP систему заложено большое количество правил, которые должны быть перенесены в работу производства. Для внедрения ERP понадобится переделать очень многие процессы уже существующего производства, что в свою очередь противоречит идеологии Теории Ограничений. Теория Ограничений предлагает нам заниматься ограничениями и не трогать то, что и так работает, а отсутствие или недостатки системы управления не могут быть ограничениями сами по себе. Итеративная разработка собственной системы позволяет исправлять не все подряд, а постепенно налаживать работу, фокусируясь на ограничении и блокирующих факторах.

Подобная позиция появилась у нас не сразу, в 2006 году мы попытались внедрить сложную покупную ERP систему. Разрыв между алгоритмами в программе и действительностью оказался слишком большим, а выгоды от внедрения слишком далеки и призрачны. Внедрение провалилось, но хочется верить, что еще раз подобную ошибку мы не повторим, и вам желаем того же.

Некоторые велосипеды проще купить

В какой-то момент у нас появилось ощущение, что мы созрели для того, чтобы начать считать проход. Для перехода на управленческий учет по ТОС было необходимо качественно улучшить сбор информации о полностью переменных затратах. На тот момент мы могли очень условно прикинуть расход материалов, комплектующих, затраты на подрядчиков.

Написание собственной системы финансового учета было признано бессмысленным. Хотя подобная система предполагает кучу мелких подробностей, подобные подробности у всех компаний примерно одинаковые. Создание инвойсов, актов о поступлении оплаты, запросов денежных сумм, хранение данных о поставщиках, партиях и складских номенклатурных позициях – это лишь небольшая часть подробностей, на которые решено было не тратить время. Мы купили программу, в которой был реализован финансовый учет и складской учет материалов и комплектующих. Выбор программы был обусловлен тем, что владелец программы был готов внести целый ряд глобальных изменений для перехода на управленческий учет по ТОС. К нашему счастью в этой программе также был заложен функционал для создания и хранения маршрутных карт изделий. Нам оставалось написать часть, отвечающую за планирование, распределение заказов и назначение приоритетов, всего лишь! 🙂

В этот раз велосипед поехал, и мы смогли успешно внедрить покупную систему.

Скажи, как ты меня будешь оценивать, и я скажу, как я буду себя вести

После внедрения очередной системы учета мы получили возможность принимать решения, основываясь не на учёте затрат, а на учёте прохода. Фокусировка именно на проходе позволяет оценивать все предпринимаемые шаги не с точки зрения локальной оптимизации, а с точки зрения получения прибыли. Подходы Теории Ограничений оказали влияние не только на систему финансовых показателей, но также и на систему операционных показателей. Все больше руководителей отделов задумываются о том, как цель, которую они ставят перед собой, соотносится с целью компании, и насколько существующие показатели отражают приближение к этой цели.

С одной стороны, система показателей помогает сфокусироваться на тех действиях, которые действительно приближают нас к цели уже сегодня. А с другой – позволяет отказаться от старых правил и стереотипов. Понимание постоянно растет, обстоятельства меняются, но система не всегда успевает меняться. В какой-то момент можно оказаться в анекдотичной ситуации, когда отрезаешь края у сосисок, как делала мама, которая делает так, как делала бабушка, у которой сосиски не влезали в сковородку. Показатели, основанные на текущем понимании цели подразделения, позволяют легко оценить текущие правила и отказаться от устаревших.

Повышенное внимание к показателям помогает внедрять изменения. Часто бывает, что люди сопротивляются изменениям из-за того, что показатели, по которым мы их оцениваем, оказываются под угрозой. Например, если платить людям сдельно, но пытаться внедрить буферы запаса и ограничить объем производимой продукции.

Системный подход к системным изменениям

Кроме внедрения логистических решений, мы стали активно использовать ТОС для принятия управленческих решений, как локальных (выбор поставщика), так и глобальных (схема работы нового подразделения). Для этого мы использовали инструменты системного анализа, предлагаемые ТОС. Использование мыслительных процессов в сочетании с пятью фокусирующими шагами помогает конкретизировать проблему, учесть негативные последствия решения, разработать план дальнейших действий и реализовать их.  Использование мыслительных процессов при разрешении конфликтов помогло нам начать не только слушать, но и слышать друг друга.

К сожалению, придумать решение – это даже не половина дела: после того, как решение разработано, его необходимо внедрить. Еще до того, как мы начали использовать мыслительные процессы, мы заметили, что далеко не все инициативы доводятся до конца. Постоянно возникали пожары, и каждый раз много усилий уходило на то, чтобы их потушить. Особенно обидно было, когда пожар возникал на одном и том же месте не первый раз. Было очевидно, что в этом месте присутствует системная проблема, но на ее системное устранение не хватало времени, ведь мы постоянно тушили пожары. Мы находились в замкнутом круге.

Решением стал пересмотр приоритетов и системный подход к системным изменениям. Казалось, что изменения должны внедряться руководителями отделов, но это сотрудники, которые всегда загружены операционкой. Чтобы поддерживать систему постоянных улучшений была запущена «система обработки инициатив». Все поступающие инициативы оценивались с точки зрения потенциального влияния на достижение цели компании. Для того чтобы можно было оценить результаты внедрения инициативы, стали определяться показатели, по которым можно было оценить позитивное или негативное влияние реализованной инициативы. Далее с помощью мыслительных процессов прорабатывалось решение и план внедрения этого решения. В итоге мы с помощью программки в excel запускали проект и вели его согласно принципам CCPM.

Первые результаты системного подхода к изменениям были очень воодушевляющими, инициативы стали доводиться до конца, но через какое-то время их количество стало уменьшаться. Мы надеемся, что связано это с тем, что в целом ситуация улучшилась и появился практический навык искать системные решения проблем, а не просто тушить пожары. В итоге системные изменения из разряда глобальных проектов, на которые нужно суметь найти время, перешли в разряд рутины. По крайней мере, очень хочется в это верить.

Одним из главных принципов действенности Теории Ограничений является нацеленность на процесс непрерывного улучшения. Это означает то, что стремиться к успеху и повышать свою результативность необходимо постоянно, и только в этом случае можно оставаться конкурентоспособными и гибкими к изменениям. Поэтому наша работа над собой не закончена, а значит, мы рассчитываем добиться ещё лучших результатов, чего и вам желаем!

 

Выступление Александры Брызгаловой на 1 конференции ТОСРА можно посмотреть здесь.

О внедрении ТОС в компании Унискан Вы также можете посмотреть  статью Сергея Солобоева и Александра Бурова “Несколько абзацев про применение ТОС в компании Унискан”.


 

Comments to the article are below the Table of Contents

 
0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Не стесняйтесь вносить свой вклад!

Добавить комментарий