6. В борьбе с самим собой побеждает сильнейший. (Денис Лучанский, Россия)

 Автор: 

Денис Лучанский – Россия

На момент написания данной главы занимал должность руководителя проекта «Производительность системы» группы компаний ПОКРОФФ, Россия.

В настоящее время директор консалтинговой компании ABS Moscow.

Занимается ТОС с 2010 года. Прошел обучение в программе Стратегические Решения ТОС по управлению производством, проектами, маркетингом и продажами.

e-mail: den@absmoscow.ru

Сентябрь 2011

Я познакомился с подходами TOC случайно, прочитав в конце 2010 года заметку Елены Федурко на сайте www.e-xecutive.ru. Простые и понятные идеи заставили меня в течение нескольких месяцев прочитать массу литературы, просмотреть много часов видео и презентаций, и пройти дополнительное обучение. А затем началось самое интересное – внедрение решений TOC на практике в нашей компании (мы производим и продаем стройматериалы на заказ оптом и в розницу в пяти регионах РФ). Сначала многие воспринимали эти подходы скептически, и приходилось много усилий тратить на донесение идей до сотрудников компании. Однако результаты проделанной работы с каждым шагом приближают нас к заветной цели – выполнять клиентские заказы в 4-6 раз быстрее, чем мы делали это раньше. Кроме того, в ходе проекта появляются побочные эффекты, которые приносят дополнительные неожиданные выгоды. Вся производственная система волшебным образом оздоравливается, и скоро это станет заметно не только профессиональным «докторам», но и всем заинтересованным участникам проекта – топ-менеджерам, рядовым сотрудникам компании, конкурентам, и что самое важное – клиентам. При этом сам проект внедрения решений TOC в компании является одним из важнейших в 2011 году, но оказался наименее затратным.

Для пилотного проекта мы выбрали одну из 5 производственных площадок. Весь проект состоял из нескольких основных этапов:

  • Диагностика площадки – определение ограничения и точек изменений процессов;
  • Разработка показателей для проекта и их внедрение в информационную систему предприятия;
  • Изменения в процессах производства и склада;
  • Изменения в процессах снабжения;
  • Изменения в процессах отдела продаж и переработка ERP на базе 1С УПП 8.2 – внесены существенные изменения в модуль производственного планирования и в модуль складской логистики;
  • Переход на обновленную версию ERP;
  • Мониторинг новых процессов и настройка буферов в системе производственного планирования в ERP.

На момент написания данной статьи мы завершили первые 5 этапов, и нам осталось реализовать два важнейших заключительных этапа. На всем протяжении проекта приходится много времени и усилий уделять на разъяснения тем или иным участникам проекта того, «что такое хорошо, и что такое плохо». Сначала все попытки натыкаются на сопротивление, вызванное непониманием, но как только начинаешь говорить с человеком на его языке, и он начинает понимать подходы и решения, то получаешь сначала нейтралитет, а затем и поддержку. Особенно приятно наблюдать, как люди из заклятых противников новых подходов становятся их сторонниками. Именно так, через простые и понятные логические инструменты в борьбе с самим собой и побеждает сильнейший. Чего и вам желаю.

Диагностика площадки

Итак, я прошел обучение по теории ограничений, прочитал множество книг по теме и, до зубов вооруженный теоретическими знаниями, отправился в Саратов на одну из наших производственных площадок. Весь проект мы решили изначально разбить на 2 этапа – первый этап включал 5 инъекций ТОС для немедленных улучшений, второй этап – 3 инъекции для процесса непрерывных улучшений.

В начале проекта я был весьма поверхностно знаком с нашим производством, и первое, что я сделал – исследовал как оно устроено. Для начала была подготовлена опросная анкета для выявления нежелательных явлений на площадке. Анкета состояла из 5 групп вопросов, связанных с первыми пятью инъекциями. Каждую из анкет я заполнял в ходе индивидуального интервью руководителей отделов и нескольких ключевых сотрудников – директор площадки, отдел продаж, снабжение, производство, склад, отгрузки. В результате я получил 8 заполненных анкет с описанием нежелательных явлений площадки. Выглядели они как стоны тяжело больных пациентов с какой-нибудь запущенной патологией… При этом больших различий в картинах мира у людей не возникало, кроме того, что директор площадки считал, что всё очень плохо (опаздывает половина заказов), а снабженец считал, что всё очень хорошо (опаздывает только 5% заказов).

Я свел все «стоны» в одну общую таблицу («реестр стонов»), и начал строить по ней дерево существующей действительности. Получился довольно большой паук, в центре которого узловым элементом являлось несвоевременное выполнение заказов, Причинами этого явления были наши устаревшие или отсутствующие процессы, а последствиями – «стоны» менеджеров. Полученная картинка воспринималась гораздо легче, чем разрозненные НЖЯ – стала понятной взаимосвязь между явлениями. Все менеджеры, посмотрев на полученную диаграмму, подтвердили, что она построена правильно, и им стала лучше понятна связь между явлениями.

Следующим шагом обследования стало построение диаграммы развертывания процесса. Был проведен еще один опрос руководителей отделов и ключевых сотрудников, получена информация обо всей цепочке, по которой проходит заказ. После составления диаграммы развертывания процесса стало понятно, что есть зоны, за загрузкой которых мы вообще никак не следим – склад отгрузки и подъемные краны склада и производства.

Рисунок 1. Диаграмма развертывания потока

Для оценки загрузки производственных линий были использованы данные из информационной системы по производственным заказам прошлого года. У нас имеется плановое значение месячной выручки в пик сезона на текущий год. Анализ данных о количестве произведенной продукции и производительности линий показал нам загрузку линий в часах работы в месяц для заданного планового значения выручки. Сопоставив цифры с продолжительностью рабочей смены, мы пришли к выводу, что для того, чтобы производство «прокачало» заданный объем выручки, нам необходимо добиться сокращения времени переналадки на самой загруженной линии. При этом остальные линии (а всего их шесть) были недогруженными (по сравнению с длительностью смены).

В то же время у нас остались неисследованные зоны, загрузку которых мы не знаем и никогда не отслеживали. Это ворота №1 (ворота склада отгрузки) и краны. Для оценки их возможностей была сделана экспертная оценка времени операций и рассчитана нагрузка при плановой максимальной выручке. Расчеты показали, что ворота и кран склада являются ограничением всей площадки. При этом в списке операций этих ресурсов присутствовало много таких, которые явно не способствовали генерации прибыли для площадки.

Итак, на момент завершения первого направляющего шага картина по загрузке ресурсов сложилась такая (в порядке убывания загрузки):

  1. Ворота №1 (склад отгрузки) и кран склада (максимальная производительность около 150 заказов в 10-часовую смену);
  2. Линия №2;
  3. Линия №6;
  4. Остальные линии, ворота №2, ворота №3, кран производства.

На основе этого анализа ограничением были выбраны ворота №1 и кран склада. С точки зрения подходов ТОС это было очень удобным, потому что ограничение было максимально приближено к моменту выдачи заказа клиенту и можно было применить метод Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (УББК).

Таким образом, мы построили картину текущего состояния площадки и выбрали удобное для дальнейшей работы ограничение. Но руководство предприятия хотело видеть «в граммах», что мы имеем сейчас и как дальнейшие действия будут влиять на систему. Поэтому следующим этапом явилась

Разработка показателей для проекта и их внедрение в информационную систему предприятия

С самого начала было ясно, какие показатели нам нужны для контроля системы. Было составлено ТЗ для сбора этих показателей:

  • Заказы, выполненные в срок или досрочно, в %
  • Срок исполнения заказов, в часах
  • Готовые, но не отгруженные заказы, шт. (это заказы, забивающие буферную зону ограничения – ворот №1. Они мешают обработке остальных заказов, занимают место, необходимое для маневров, со временем могут превратиться в брак и т.д.)
  • Финансовое воздействие опозданий, в рублях
  • Среднедневной остаток привозной продукции на складе, в рублях (аналог оборачиваемости)
  • Уровень наличия на складе

К сожалению, позиция топ-менеджеров компании заключалась в том, что для проекта это слишком большое количество показателей. В результате, начали мы с первых трех. Был налажен сбор этих показателей в информационной системе, и после проверки достоверности и длительного периода мониторинга, эти показатели начали использовать для мотивации… только руководителя проекта. Несмотря на все мои попытки убедить руководство в том, что при таком положении я буду единственным сотрудником, заинтересованным в сокращении сроков выполнения заказов на площадке, дело и поныне не доведено до логического завершения – показатели только планируют использовать для мотивации некоторых сотрудников среднего звена. Но, с другой стороны, показатели снабжения (оборачиваемость и уровень обеспечения наличия) были выработаны в другом проекте холдинга, и сейчас близится их внедрение на площадке другим руководителем проекта. Итак, мы начали следить за тремя показателями, которые показали нам следующую картину:

  • Мы выполняем заказы в среднем за 70-100 астрономических часов;
  • Мы выполняем в заявленные сроки около 92% заказов;
  • В зоне отгрузки ежедневно ночует около 150-220 заказов (т.е. примерно на 1 смену отгрузок).

Так как стало понятно, что производство может достичь плановой производительности только при определенных условиях (время переналадки линии должно составлять не более 10 минут), и что на воротах творится бедлам (вся продукция предприятия, сырьё и привозная продукция перемещались только через ворота №1, никто не следил за производительностью), мы отправились в цех, чтобы на месте провести

Изменения в процессах производства и склада

Это была очень интересная и творческая часть проекта.

Итак, на производстве давным-давно был введен график цветов. В те далекие времена время переналадки линии было огромным – более 30 минут. В производстве используется 12-15 цветов сырья. Среднее время, затрачиваемое на изготовление заказа линией, – 10-20 минут. По этому графику в определенные дни в производство поступало сырье определенных цветов. Вся продукция заданного цвета изготавливалась только в тот день, когда соответствующее сырье поступало в производство. Информационная система выдавала сроки изготовления заказов в соответствии с графиком цветов. В этом графике наиболее ходовые цвета поступали в производство через день, а наиболее редкие раз в 5 дней. Таким образом график цветов позволял за счет формирования партий производственных заказов одного цвета существенно сократить количество переналадок. Но, если в клиентский заказ входили и частый цвет, и редкий цвет, то часть заказа мы выполняли быстро, и помещали в зону отгрузки, а другую часть заказ приходилось ждать еще несколько дней, и только затем можно было отгрузить весь заказ клиенту.

Опрос производственных менеджеров с разных площадок показал, что время переналадки может варьироваться от 15 до 30 минут (экспертная оценка). Это зависит от того, распаковано ли сырье, которое требуется линии, в каком месте склада оно находится (кран может долго перемещаться от линии до сырья и обратно), занят ли кран другими операциями и т.д.

Для сокращения времени переналадки были сделаны простые действия:

  • Возле линии была установлена площадка под 2 позиции сырья. Информационная система в производственном плане показывает очередность постановки сырья на линию. Теперь, пока оператор линии выполняет предыдущий заказ, другой сотрудник (раньше это делал сам оператор линии) заранее распаковывает сырье, если оно было запаковано, и приносит его со склада на площадку возле линии. Второе место на площадке используется для сырья, снимаемого с линии.
  • Старый процесс переналадки: оператор останавливает линию, снимает краном сырье предыдущего заказа, относит его на склад, ищет сырье для следующего заказа, при необходимости распаковывает его, приносит его краном со склада, устанавливает на линию, вносит информацию о заказе в ЧПУ, запускает линию. Этот процесс заменили на два новых: 1. Оператор останавливает линию, снимает краном сырье предыдущего заказа, кладет на свободное место на площадке возле линии, берет краном с этой же площадки сырье для следующего заказа, устанавливает на линию, вносит информацию о заказе в ЧПУ, запускает линию. 2. Другой сотрудник ищет сырье для следующего заказа, при необходимости распаковывает его, приносит его краном со склада, устанавливает на площадку возле линии, забирает краном сырье предыдущего заказа, относит его на склад.

В итоге, как показали дальнейшие замеры, среднее время переналадки (время между остановкой предыдущего заказа и запуском следующего) сократилось до требуемого уровня, и даже меньше – сейчас оно составляет 8 минут. Стоимость капитальных затрат: площадка под сырье возле перегруженной линии №2 – 1000 руб., изменения в процессах перегруженной линии №2 – бесплатно. Эти мероприятия увеличили производственные мощности цеха на 80% по сравнению с прошлым годом, позволили делать заказы в произвольном порядке в течение дня (т.е. изготавливать заказы в день их получения) и отказаться от графика цветов.

Так как производственные мощности у нас ограничены одной из линий, необходимо было наладить дистанционный сбор информации по тем временным затратам, которые она несет. Для этого была написана небольшая программа, которая делала следующее. В программе настраиваются до 10 таймеров, каждый со своим названием (название операции). При запуске одного из таймеров все остальные останавливаются (как в шахматных часах). При каждом нажатии очередного таймера программа сохраняет показания таймеров в два файла. Один из файлов содержит журнал, где фиксируется название операции, время дня, когда он был запущен, продолжительность его работы. Второй файл содержит суммарные данные за текущие сутки – список операций, и суммарное время за текущие сутки, потраченное на эти операции. Оба файла сохраняются на «облачный» диск, таким образом, данные можно получить из любой точки мира в любой момент времени, просто открыв таблицу с любого компьютера, подключенного к интернету.

В настоящий момент оператор линии при переходе от одной операции к другой запускает соответствующий таймер. Таким простым способом мы провели очень бюджетное нормирование ограничения в производстве. Дело в том, что в нашей компании в прошлом году планировался большой и серьезный проект нормирования, который предполагал создание команды нормировщиков, которые должны были отнормировать ВСЕ операции ВСЕХ сотрудников ВСЕХ площадок. Предполагалось, что они смогут сделать это за 6-8 месяцев всего за несколько сотен тысяч рублей. Возможно такой проект есть и у вас в компании или был, пока вы не изучили ТОС… Вот я изучил ТОС, и выполнил нормирование двух участков на площадке с приемлемой точностью за 1 месяц и 3000 рублей. И из теории ограничений я абсолютно уверен, что этого достаточно. J

Анализ полученной информации показал, что максимальная мощность производства соответствует расчетной. Так же сразу были выявлены проблемы с поставками сырья – простои из-за отсутствия сырья были большими и угрожающе росли, но об этом чуть позже. Из простых данных по продолжительности операций линии мы получили достаточно много информации для принятия управленческих решений. Стало понятно, что нужно обратить внимание на поставки сырья, стало понятно, за счет каких непроизводственных операций и потерь можно нарастить производительность на ограничении в случае роста спроса.

Итак, следующим на очереди был склад отгрузки. Как я уже писал, именно эта зона была выбрана ограничением. Но именно в этом месте было меньше всего информации о происходящих процессах. Затраты времени по всем процессам были оценены лишь экспертно начальником склада, и требовалось провести эти замеры для лучшего понимания происходящего. Мы установили кладовщику вышеописанную программу, настроили список основных операций и начали замеры. Кроме этого, еженедельно завскладом готовил отчет по количеству заказов, которые были отгружены с применением крана и без крана с разбивкой по каждому часу. Что же мы узнали? Во-первых, картина была не столь удручающей, как описал завскладом в своих экспертных оценках – некоторые операции по разгрузке привозной продукции занимали значительно меньше времени. Во-вторых, из замеров мы узнали что:

  • Наибольшее время кран склада тратит на комплектацию заказов
  • Чуть меньшее время занимают комплексные отгрузки клиентам (несколько заказов в одну машину)
  • Много времени расходуется краном на забор готовой продукции от линий
  • Кран склада и ворота №1 используются для разгрузки сырья, хотя склад сырья расположен на противоположной стороне цеха у ворот №3 и в зоне работы крана производства.

В интервью начальник склада сказал, что если бы он заранее знал, в какое время приедет клиент, то мог бы к этому моменту скомплектовать заказ и тогда время погрузки существенно сокращается, т.к. оно сильно зависит от количества операций крана при погрузке.

Так же было выявлено, что время комплектации заказов существенно сокращается при сокращении готовых, но не отгруженных заказов (это один из наших показателей). Дело в том, что готовая продукция хранится в штабелях – один заказ на другом, как карты в колоде. Если в такой «колоде» в среднем 5 заказов, то вероятность того, что кран сразу возьмет нужный заказ (одна операция) – 1/5. А вероятность того, что крану нужно будет выполнить «снятие колоды», чтобы забрать нужный заказ, а потом вернуть «колоду» на место (3 и более операций и перемещения по цеху) – 4/5. Если же в «колоде» 2 заказа, то соотношение существенно улучшается – ½ и ½.

Настало время для второго направляющего шага – определить, как максимально использовать ограничение системы (кран склада и ворота №1), третьего шага – подчинить всё этому решению, и четвертого шага – расширить ограничение системы.

Мы автоматически даем складу информацию о приезде клиента, если ставим «барабан» площадки на воротах. Мы автоматически начинаем делать заказы ближе к назначенному времени отгрузки, если натягиваем «канат» от «барабана» и начинаем изготовление заказов в заданном ритме, и не ранее, чем нужно. И, наконец, мы создаем и поддерживаем на необходимом уровне банк заказов, готовых к отгрузке перед ограничением (склад отгрузки, на который заказы попадают в желтой или в начале красной зоны буфера) и небольшую «вытягивающую» заказы очередь из клиентов, находящуюся за ограничением. Но не очень большую, чтобы клиенты не нервничали из-за длительного ожидания в очереди.

Так же необходимо разгрузить кран склада и ворота №1 от операций по разгрузке сырья и переложить часть нагрузки по забору готовой продукции от линий в зону склада.

При опросе менеджеров склада и производства выяснилось, что сырье поступает в большинстве случаев большими 20-тонными фурами, а подъезд к воротам №3 не позволяет такой длинной машине встать под разгрузку. Переоборудование подъездных путей требует инвестиций около 1,5 млн. руб. Альтернативный вариант – перегружать сырье из фуры в 10-тонный КамАЗ на прилегающей территории, и завозить в ворота №3. Цена альтернативы – около 40 тыс. руб. в месяц при пиковой загрузке площадки. Конечно, мы выбрали этот вариант – сейчас информация по длительности операций на воротах №1 показывает, что сырьем они больше не занимаются. Так как скорость работы ограничения определяет скорость генерации прохода, то несложный расчет показал, что высвободившееся время работы ворот дает возможность сгенерировать дополнительно около 400 тыс. руб. прохода в месяц.

Для того чтобы часть нагрузки крана склада перенести на кран производства (раньше его использовали только для переналадок линий, а теперь он еще и разгружает приходящее на ворота №3 сырье), необходимо было обеспечить безопасную эксплуатацию кранов в общей зоне работы и изменить процессы крановщиков. Мы дооборудовали краны концевыми выключателями, которые останавливали краны на безопасном расстоянии друг от друга при сближении. На балку крана была нанесена разметка с обозначением зон остановки кранов («прицелы», чтобы крановщик быстро попадал краном, например на начало линии для загрузки  сырья) и зоны совместной работы кранов. Кран склада был дооборудован недорогим съемным механизмом для переноса готовой продукции.

Так же мы написали новые правила работы для крановщиков. Эти правила работы определяли новые приоритеты операций кранов. Написав правила, я передал их в цех, и уехал с площадки в Москву. Без меня цех успел 1 день поработать по этим правилам. Когда я вернулся, то узнал, что рабочие в цеху при невысокой производственной нагрузке проработали до полуночи из-за новых правил работы кранов. Немного волнуясь о том, побьют ли меня готовой продукцией или привозной и в какие ворота бежать, я собрал около 20 суровых парней в цеху и принес им публичные извинения. Немного обрадованный тем, что меня не побили, а молча выслушали с суровыми лицами, я объяснил, что ошибку в новых процессах понял и, что важно, исправил. Так же мне нужно было в простой понятной форме объяснить рабочим цеха, что такое ограничение и почему нужно на самой перегруженной линии помогать оператору делать переналадку максимально быстро. В результате самым простым определением ограничения стало следующее: «Самой загруженной линией является та, оператор которой уйдет сегодня домой к семье и детям последним». А определить, кто и когда уйдет в начале дня, может начальник производства, сделав расчет на основе количества переналадок, количества продукции в плане линии, и скорости линии. Мы договорились, что каждое утро начальник производства будет рассчитывать, какая из линий наиболее загружена, делать распечатку с расчетом загрузки этой линии и вывешивать на саму линию как сигнальный вымпел. Таким образом, рабочие получают ориентир, и помогают ускорить переналадку именно этой линии. А как это сделать – описано в новых процессах.

Для выравнивания потока на ограничении мы опросили клиентов и водителей, которые приезжали за продукцией. На основании этого опроса было решено разбить день на двухчасовые интервалы. Производительность ворот мы определили как возможность отгрузить 30 клиентских заказов в одном интервале.

Но на производстве появились тревожные сигналы о все более частом отсутствии сырья, и мы поняли, что срочно необходимы

Изменения в процессах снабжения

Для начала я выяснил, что период оборачиваемости денег у нас огромен – многим крупным клиентам давались не только большие скидки, но и огромные отсрочки по оплате продукции. Это привело к огромной плановой (!) дебиторской задолженности. Так же очень сильно ухудшало ситуацию то, что в погоне за более дешевым сырьем деньги замораживались в заявках поставщику с большим, вернее огромным сроком поставки. Это привело к тому, что оборотные средства площадки таяли на глазах, превращаясь в замороженную дебиторскую задолженность и замороженные на длительный период времени оплаты поставщику. Донести эту информацию до руководства оказалось не так просто – все следили за другими показателями площадки, которые не предвещали катастрофы.

К моменту, когда площадка получила кредит на оборотные средства и приняла меры для сокращения периода оборачиваемости денег, прошло 2 месяца. В это время «классические показатели резко ухудшились и площадку начало сильно лихорадить. Выделение оборотных средств не сильно улучшило ситуацию, потому что на рынке начался дефицит сырья в связи с высоким сезоном. Положение площадки было очень плохим.

Сейчас этот ужасный момент позади, и поставки сырья начинают выправляться.

Мы начали пересмотр механизмов планирования складских запасов и отслеживания поставок сырья и некоторой привозной продукции.

Для начала поставили эксперимент – по четырем поставщикам привозной продукции вдвое увеличили частоту поставок, при этом поставки начали осуществлять по расписанию, а не по остаткам на складе. При этом транспортные расходы увеличились на 2900 руб. в месяц, складской запас сократился на 330 тыс. руб., и сократилось количество сбоев по наличию на складе продукции этих поставщиков.

Вторым шагом я проанализировал поставки металла от трех поставщиков. Для каждого поставщика я рассчитал нормы запаса исходя из статистики уходимости сырья, длительности поставки и её точности (отклонение от среднего срока). Получилось, что для самого дешевого поставщика стоимость запаса, обеспечивающего постоянное и бесперебойное наличие сырья, была в 6 раз больше, чем для более дорогого поставщика, имеющего короткий срок поставки. В условиях острого дефицита оборотных средств, второй вариант был выбран как более предпочтительный.

Сейчас мы подошли к следующему шагу – создан тестовый файл для сырья и наиболее  оборачиваемой привозной продукции для планирования запасов и отслеживания состояния складского остатка и общего запаса (в размещенных заявках поставщику) по каждой номенклатурной позиции. Эти алгоритмы сейчас проходят тестирование на площадке, и если они покажут свою эффективность, то будут использоваться в дальнейшем в составе обновленной информационной системы. В обычной таблице мы вносим информацию о каждой закупаемой номенклатурной позиции – наименование, доступный остаток на складе, количество в заявках поставщику, срок поиска и поставки, структура спроса (продажи в шт.) за последние 4 недели, минимальная партия поставки, стоимость за единицу. В результате расчета оборачиваемости из таблицы получаем данные: плановый запас продукции (размер буфера запаса), % использования буфера на складе – показывает какую машину с товаром нужно поторопить, % использования буфера в общем запасе – показывает какую продукцию и в каком количестве нужно заказать поставщику. Так же в таблице рассчитывается суммарная стоимость запаса (сколько денег нужно вложить в оборот сырья или привозной продукции).

Следующая наша задача – выровнять поток заказов и клиентов на ограничении. Для этого нам необходимо научиться приводить клиентов за заказами в заданный интервал времени и научить производство выполнять заказы к заданному интервалу времени. Для этого необходимо было сделать

Изменения в процессах отдела продаж и переработку ERP на базе 1С УПП 8.2

При доработке и внедрении новой ERP-системы на базе существующей мы столкнулись с тем, что создатель предыдущей системы оказывал сильное деструктивное сопротивление новой системе, в наследство от предыдущей системы нам достались разнообразные ошибки, недоработки и ограничения, часть из которых препятствовали нашей разработке. Кроме того, предыдущая система постоянно требовала поддержки (доработки, исправление ошибок, новые требования и т.д.) и отвлекала ресурсы подрядчика, который занимался программированием.

На момент написания статьи мы выполнили большую часть работ и скоро должны начать внедрение новой системы. Вот неполный список доработок и изменений:

На текущий момент (сентябрь 2011) нам осталось совсем немного. Уже сейчас показатель времени выполнения заказов начал стремительно снижаться со 90-100 часов (4 дня) до 38 часов. Это вызвано только выправлением ситуации с сырьем. После запуска системы 90% заказов будут занимать всего 6 часов в производстве, а через несколько недель это время сократится до 3 часов. И сейчас я точно знаю, что это не фантастика. Это реальность, к которой мы идем через внедрение подходов теории ограничений, которая добавляет нам сегодняшним сил для успешной борьбы с самими собой вчерашними.

Дополнительные подробности о внедрении Вы можете увидеть в выступлении Дениса Лучанского на 1 конференции ТОСРА здесь.


Comments to the article are below the Table of Contents

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Не стесняйтесь вносить свой вклад!

Добавить комментарий