4. Неудачи на Хай Стрит. (Мартин Пауэлл, Великобритания)

 Автор: 

Мартин Пауэлл (Martin Powell) – Великобритания 

Директор «Goldratt Solutions Ltd» и «The Goldratt Centre Ltd».

Член-основатель TOCPA.

Мартин Пауэлл имеет 20-летний опыт преподавания TOC, внедрения и аудита TOC-проектов, а также подготовки TOC-экспертов. С 1994 года работает в различных областях ТОС в более чем 30 странах.

Данная глава написана в 2011 году

В середине 2011 года ряд крупных компаний Великобритании, продающих ведущие торговые марки одежды и обуви, оказались, по сути дела, поставлены на колени, что значительно усугубило потерю рабочих мест в стране. Помните, как в 1990-е годы исчезали рабочие места на производственных предприятиях Великобритании из-за того, что они не были достаточно конкурентоспособны!  Столкнулись ли мы сейчас с тем же в розничной торговле?

Как правило, проблемы в розничной торговле возникают из-за того, что у компаний просто не хватает денежных средств. Другими словами, их долг слишком велик, запас товаров слишком высок, и когда продажи падают, падают и денежные потоки. Банки теряют доверие и престают давать деньги.

Давайте рассмотрим, в чём заключается реальная проблема для предприятий розничной торговли.

Для того чтобы сделать розничный бизнес вечно процветающим (ever flourishing) (это понятие ввел д-р Голдратт), руководство должно уравновесить требования обеспечения как стабильности, так и роста и найти золотую середину, помня, что и то, и другое важно. Это означает, что создание собственного конкурентного преимущества должно достигаться без излишнего риска.

Традиционный подход заключается в попытке достичь преимущества при помощи  снижения цен и физического присутствия. Ценовое преимущество, к которому стремятся розничные компании, основано на закупке все большего количества товара на Дальнем Востоке и в развивающихся странах, где ниже зарплаты и, соответственно, ниже себестоимость товара.  Тем не менее, у подобного подхода существуют недостатки, основным из которых является значительно более длительный срок поставки товара в Великобританию, проблемы качества и очень большие минимальные партии для заказа.

Преимущество физического  присутствия,  к которому они стремятся, они достигают открытием всё большего количества магазинов на уже насыщенном рынке.   Это  увеличивает операционные  расходы до такой степени, что во время спада для того, чтобы выжить, им приходится закрывать многие магазины.

На самом же деле, создание решающего конкурентного преимущества без принятия вышеупомянутых рисков достигается путем удовлетворения существенной потребности клиента в такой степени, которой не может обеспечить ни один серьезный конкурент.

Таким образом, вопрос, который нам следует задать – что является существенной потребностью клиента? Мы можем сказать, что это цена; можем сказать – качество. Вместе с тем, если товара НЕТ В НАЛИЧИИ, то цена и качество вторичны. Для обеспечения даже минимальной возможности продажи самым важным является наличие товара.

Ожидание найти определенную ассортиментную позицию и разочарование, которое испытывает клиент, если этого товара нет, серьезно подрывают впечатление клиента об уровне наличия товара в данной компании. Как правило, ограничением магазина с точки зрения обеспечения наличия товара в продаже является площадь полок. Значительный объем ограничения занят товаром, который был заказан в соответствии со слишком оптимистичным прогнозом. Предложение большого ассортимента продуктов, которые не пользуется спросом на рынке, не создаёт впечатления наличия товаров. Когда жизненный цикл товара на рынке не продолжителен, медленная реакция в цепи поставок вынуждает компании предлагать товар в большей степени на основании догадок, а не действительных предпочтений рынка.

Дефицит товара является основной причиной разочарования потребителей.

Большинство современных цепей поставок работают на основании прогнозов, что ведёт к длительному времени пополнения запасов. Длительное время пополнения запасов ведёт к нехватке определенных видов товара и в то же время к высокому уровню запасов, которые «блокируют» место на полках и ослабляют возможность корректировать предложение в соответствии с предпочтениями рынка.

Нехватка товара и высокий уровень запасов не только вредят уровню наличия товаров, но также снижают (очень существенно) уровень продаж и увеличивают уровень инвестиций.

Следовательно, ключевое изменение в рамках ответа на вопрос «Что изменить?» заключается в том, чтобы перестать работать  в соответствии с прогнозами.

Направление решения – «На что изменить?»: начать использовать решение ТОС для дистрибуции «Пополнение на основе вытягивания» (ТОС Pull-distribution) – переход на принцип работы, основанный на  фактическом потреблении. В соответствии с этим контр-интуитивным подходом все, что было продано потребителю, должно очень часто, например, ежедневно, пополняться в магазины из, допустим, региональных складов готовой продукции. Чем выше частота пополнения, тем меньше складских запасов магазин должен держать и, соответственно, магазин может держать и выставить больший ассортимент товаров на той же площади. Региональный склад готовой продукции часто (например, еженедельно) получает из центрального склада готовой продукции пополнение того, что было отгружено в магазины. На региональном складе, так же как на центральном складе мы получаем выгоду от агрегации, поскольку размах колебаний спроса на уровне этих складов значительно меньше,  чем на уровне отдельного магазина.

Для розничной торговли такой переход к частому пополнению запасов на основании фактического спроса наряду с правильной системой стимулирования поставщиков (еще лучше, если есть поставщики, работа которых тоже основана на пополнении по факту потребления), обеспечивает очень высокую степень наличия товара  вместе с  удивительно высокой оборачиваемостью запасов.

Конечно, существует  много опасений типа «Да, я вижу преимущества данного направления, но…»:  Как в эту систему укладывается работа с новыми видами продукции? А необходимость полной загрузки грузовиков? А сезонные продукты? А еще то и то…?

Все эти опасения устраняемы, что и имело место в компаниях, внедривших этот метод. То, какие именно действия необходимы,  во многом зависит от каждого конкретного случая и решений, принимаемых руководством. Решение этих опасений проводятся в рамках ответа на вопрос «Как обеспечить перемены?».

Но сначала мы должны спросить себя, стоит ли заниматься данным направлением. Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сделаем краткий обзор четырех недавних публичных презентаций результатов применения этого метода (у нас нет разрешения раскрывать реальные названия всех компаний в данной статье). Если вы из числа тех, кто смотрит на то, что сделано другими и обычно говорит: «Да, я признаю, что они достигли результата, но у нас другая ситуация…», тогда вы можете не читать статью дальше.  Если вы более открыты для того, чтобы увидеть общие черты, тогда стоит читать дальше.

Кейс 1: Liberty Shoes – продажа обуви

Эта компания в Индии является одной из пяти ведущих компаний мира по производству обуви и имеет объём продаж более 100 млн. долларов США. Они производят более 50 тысяч пар обуви в день. Ассортимент производимой продукции включает в себя обувь для потребителей с практически всеми уровнями дохода и всех возрастных групп. Продукция представлена по всему миру через 150 дистрибьюторов, 350 эксклюзивных магазинов-салонов и более 6 тысяч мультибрендовых торговых центров. Тысячи пар продаются ежедневно в более чем 25 странах, включая Францию, Италию и Германию. Цепь поставки готовой продукции охватывает 120 дистрибьюторов/оптовиков  (торгующих через 10 тысяч мультибрендовых торговых центров), и их собственную розничную сеть, состоящую из 30 магазинов  и 400 франчайзинговых торговых точек.

До внедрения ТОС, пять производящих обувь заводов получали от поставщиков компоненты, сырьё и некоторые готовые изделия. Затем продукция с заводов отправлялась напрямую к дистрибьюторам, в собственные магазины и франчайзинговые торговые точки. Заводы конкурировали друг с другом в продаже продукции и обычно работали по принципу «выталкивания».  При таком способе управления компания получала следующие результаты:

  • Запасы продукции составляли 130 дней
  • Уровень наличия товара составлял 70%
  • В течение 3-х лет наблюдался вялый сбыт
  • Отсутствовала прибыль
  • Более 400 тысяч пар обуви представляли собой невостребованный товар

Их клиенты,– дистрибьюторы и магазины, работающие по франшизе, имели следующие результаты:

  • Оборачиваемость товаров составляла от 1.0 до 1.4
  • Прибыли почти не было
  • Компания была вынуждена оказывать поддержку в виде огромных скидок
  • Присутствовал избыточный запас товара, возраст которого составлял более полутора лет

Собственные розничные магазины имели следующие результаты:

  • Оборачиваемость товара составляла 1.5 (8-месячный уровень запасов)
  • Огромная нехватка востребованного товара и гигантский избыток товара, не пользующегося спросом
  • Стагнация продаж
  • 4 года убытков
  • Инвестиции в товарные запасы не давали возможности расширять бизнес

До начала внедрения метода ТОС всё руководство прошло специальный процесс достижения консенсуса, включающий поиск ответов на ключевые вопросы  «Что изменить – На что изменить – и Как обеспечить перемены». Этот процесс проводился консультантами ТОС и завершился разработкой полной дорожной карты внедрения, включая следующие основные шаги,  которые и были реализованы:

  • Централизация планирования для всех 5 заводов
  • Централизация продаж для всех 5 заводов
  • Создание центрального склада (точки агрегирования), на который все заводы поставляют произведенную продукцию. Теперь они не поставляют продукцию напрямую.
  • Заводы перестали работать по схеме «производство на склад» и перешли на работу по принципу «производство для обеспечения наличия» с использованием буферов запасов товара и применением механизма управления буферами.
  • Всё сырьё и компоненты стали закупаться по принципу «Закупки (снабжение) для обеспечения наличия», наряду с внедрением соответствующего управления буферами
  • В сотрудничестве с поставщиками внедрено  динамическое пополнение запасов
  • Магазины еженедельно направляют заказы на центральный склад
  • Осуществляется еженедельное пополнение запаса
  • Вместо формирования партии, включающей все размеры, производится формирование заказов и отправка отдельных ассортиментных единиц.
  • Вывод на рынок новых видов продукции стал производиться чаще (меньше видов, но 8 раз в год)

По прошествии одного года внедрения розничная сеть имела следующие результаты:

  • Уровень запасов сократился с 8 месячного до 4-хмесячного (в тех же самых магазинах)
  • Уровень наличия товара вырос с 70% до 95%
  • Продажи выросли на 64%
  • Вывод новых видов продукции на рынок увеличился с 2 раз в год до 8 раз в год
  • Оборачиваемость складских запасов у дистрибьюторов и франчайзинговых магазинов выросла втрое

Наибольшую выгоду компания получила от расширения бизнеса без риска. Увеличение оборачиваемости товара обеспечило магазинам получение прибыли. Огромная сумма капитала высвободилась для инвестиций в новые магазины, которые теперь требуют меньше половины начальных запасов по сравнению с тем, что было до внедрения.

Резюме: приведение поставок в большее соответствие с фактическим спросом повысило продажи и одновременно снизило уровень складских запасов. Это позволило реинвестировать высвободившиеся денежные средства в расширение бизнеса, что привело к дальнейшему увеличению объёма продаж. Теперь, благодаря меньшей потребности в инвестициях в запасы для обеспечения такого же уровня бизнеса, проще увеличивать количество франчайзинговых магазинов.

Кейс 2: Titan Jewellery – Драгоценные украшения

Эта компания в Индии имеет 150 магазинов, дающих объём продаж более 1млрд. долларов США. Данная отрасль традиционно характеризуется очень низкой оборачиваемостью запасов и резкими скачками спроса в «особые» дни, например, на День Святого Валентина.

Ситуация до внедрения решения ТОС была следующей: магазины в совокупности держали запасы, в среднем, на сумму 3.5 млн. долларов США. Каждый магазин держал примерно 5 тыс. ассортиментных позиций товара по одной штуке каждого. Средние ежедневные продажи на каждый магазин составляли 50 ассортиментных позиций, а оборачиваемость товара составляла 3 оборота в год.

В результате процесса достижения консенсуса под руководством консультантов ТОС были разработаны и реализованы следующие шаги:

  • Повышение уровня наличия товаров, имеющих наибольший спрос – быстро продающихся товаров
    • Создание центрального буфера для поддержки движения быстро продающихся товаров (около 3% ассортиментных позиций)
    • Автоматическое пополнение проданного магазинами товара в течение 3 дней
    • Динамическое управление буферами
    • Регулярный мониторинг магазином позиций, имеющих наибольший спрос, и возврат недвижущихся позиций в центральный буфер
    • Магазины могут выбирать позиции, которые они хотят попробовать продавать
  • Улучшение поставок и ассортимента продукции в магазинах
    • Внедрение системы вытягивания и управления буферами – от магазинов до центрального склада – до производства и до поставщиков.
    • Проведение магазинами ежедневного систематического мониторинга продаж в целях запроса из центрального склада поставки хорошо продающегося или аналогичного ему товара.
    • Поддержка сезонных пиков потребности в товаре запасом на центральном складе с быстрой поставкой, вместо использования прогнозов отдельных магазинов.
  • Обеспечение движения медленно движущихся позиций
    • Проверка того, в каких магазинах движутся позиции, не продающиеся в других магазинах, отправка этих позиций из магазинов, где они не продавались, на центральный склад для их перераспределения в магазины, где они продаются.
    • Замена возвращенных на центральный склад ассортиментных позиций другими, выбранными  магазином
  • Более эффективное введение новых товаров
    • Компания прекратила выводить на рынок по 10 тысяч новинок каждые полгода
    • Введение новых товаров только в категории и ценовые группы, которые нуждаются в этом
    • До начала вывода новых позиций во все магазины проведение проверки их продаваемости в ряде отдельных магазинов
    • Использование ротации товара между магазинами так, чтобы  у каждого магазина всегда в наличии было что-то новое, то есть то, что этот конкретный магазин не продавал раньше.

По прошествии полутора лет внедрения розничная сеть имела следующие результаты:

  • Оборачиваемость запасов  выросла на  22%
  • Объём продаж увеличился в целом по компании на 12%
  • Во время основных «особых» дней»:
    • Объём продаж увеличился на 58%
    • Уровень запасов снизился на 19%

Резюме: мы опять видим, что приведение поставок в большее соответствие с фактическим спросом повысило продажи и одновременно снизило уровень складских запасов. В этой отрасли маржа на изделия из золота очень существенна, поэтому увеличение продаж при небольшом увеличении операционных расходов весьма значительно влияют на прибыль.

Кейс 3: Big Frango – Продукция из куриного мяса (Свежее/Замороженное)

Это компания в Бразилии с объёмом продаж более 350 млн. долларов США. Она имеет три завода и шесть дистрибьюционных центров. 50% продаж относится на розничную торговлю, 20% на оптовую торговлю и 30% составляет экспорт продукции.

Работа с этой компанией началась со сбора данных, который проводился консультантами ТОС. Был проведен рабочий семинар с высшим руководством компании. Был определен корневой конфликт:

A: Общая задача состояла в увеличении рентабельности инвестиций.

Двумя необходимыми условиями были:

B. Увеличить продажи.

C. Сокращать запасы.

Конфликтующие между собой действия:

D. Для того, чтобы увеличить продажи, мы должны выталкивать запасы по цепи поставки готовой продукции.

D’ Для того, чтобы снизить уровень запасов мы должны обеспечить вытягивание запасов по цепи поставки готовой продукции.

Были определены следующие парадигмы в цепи поставки, требующие изменений:

  • Локальный оптимум: для того, чтобы одно звено цепи выиграло, другое должно проиграть
  • Экономный размер заказа (Economic Order Quantity) «экономит» затраты
  • Поставщики ненадежны
  • Запасы должны находиться ближе к точке потребления
  • Крайне важно использовать мощности транспортных средств наилучшим образом
  • Магазины розничной торговли получают лучшие цены от закупки большого количества товара

Компания согласилась провести пилотное внедрение в части цепи поставки для того, чтобы определить не только величину результатов, но также трудности, которые могут возникнуть при полномасштабном внедрении.

Этот подход должен был создать новые отношения в цепи поставки, основанные на принципе: «Я хочу зарабатывать деньги вместе с вами, а не за счёт вас!».

Было определено, что ограничением для поставок являлись производственные мощности. Максимально использовать ограничение, означало сфокусироваться на наиболее прибыльных товарах (с точки зрения Прохода на полку) и переместить продажи от оптовиков в розничную торговлю. Одна из главных трудностей заключалась в организации того, чтобы магазины розничной торговли предоставляли данные об их ежедневных продажах по каждой отдельной ассортиментной позиции. Однако поскольку это являлось частью предложения «увеличения оборачиваемости запасов» для клиентов,  это препятствие было преодолено с помощью процесса продаж предложения ценности и обучения команды продавцов.

Было внедрено девять ключевых стратегий:

  1. Ежедневный мониторинг уровня запаса и подача информации по продажам (на уровне ассортиментной позиции – SKU, stock keeping unit)
  2. Увеличение частоты пополнения SKU
  3. Договоренность о ценах на 60-дневный период
  4. Пересмотр целевых уровней запасов для каждого склада и магазина
  5. Агрегация запасов
  6. Внедрение динамического управления буферами (Big Frango и розничные магазины)
  7. Внедрение показателей TVD и IVD:
    1. деньги-дни прохода (Throughput-Value-Days) для измерения потерянных продаж и
    2. деньги-дни запасов (Inventory-Value-Days) для измерения уровня запасов
  8. Проведение переговоров по  распределению полочного пространства
  9. Команда продавцов оценивается по уровню удовлетворенных заказов клиентов и ассортименту продукции, а не по объёму продаж.

В течение 3 месяцев пилотного внедрения (внедрение проходило не на всех заводах и дистрибуционных складах) были получены следующие результаты:

  • Рост продаж составил 82%
  • Риск нехватки товара снижен на 65%, измерялся с помощью показателя TVD
  • Сокращение уровня запасов составило 57%, измерялось с помощью показателя IVD
  • Несмотря на падение цен на рынке на 6% цены этой компании выросли на 5%

Дополнительные выгоды состояли в том, что на полках были более свежие продукты; покупатели стали лояльнее; между сторонами стало меньше напряжения.

Резюме: приведение поставок в большее соответствие с фактическим спросом оказало значительное влияние на итоговый результат. Дополнительной главной особенностью этого случая является изменение отношений в цепи поставок с «конфронтационных» на «сотрудничество», потому что от такого решения выигрывают все стороны.

Пример 4 – Cosmetics – продажа косметики

Эта компания имеет объём продаж более 2.5 млрд. долларов США, получаемый через 2000 торговых точек в Бразилии и 1000 торговых точек в  девяти других странах. Эта отрасль характеризуется резкими скачками спроса, особенно в период акций продвижения товара и проведения кампаний для продаж в «специальные дни».

Компания имеет один завод с одним дистрибуционным центром, который расположен в 135 милях от завода. Поскольку компания не имеет региональных дистрибуционных центров, этот единственный дистрибуционный центр еженедельно рассылает продукцию во все магазины. Эта среда характеризуется высокими колебаниями в спросе. Компания имеет  около 600 активных ассортиментных позиций и запускает 200 новых продуктов в год, на некоторые ассортиментные позиции спрос может вырасти более чем на 1000% в месяц. Компания так же страдала от недостаточной просматриваемости состояния продаж в цепи поставки, что затрудняло принятие решений.

Их нежелательными явлениями были: слишком частое отсутствие определенных ассортиментных позиций в  франчайзинговых торговых точках; слишком большая номенклатура; трудности планирования при большом количестве рекламных кампаний.

Основным решением было перейти к решениям ТОС по обеспечению пополнения (Replenishment) и производству для обеспечения наличия (Make to Availability) с применением механизма динамического управления буферами. Тем не менее, существовало опасение, что стандартное решение и алгоритмы не смогут достаточно быстро  реагировать в случае резкого повышения спроса. Также вызывало беспокойство то, что метод работы по принципу буферов запасов в решении производство для обеспечения наличия  основывается на данных о потреблении прошлых периодов, в то время как для множества новых видов товара подобных данных нет. Разработанное решение должно было представлять собой гибридную систему, где регулярный спрос определял работу по принципу «производство для обеспечения наличия» MTA – Make to Availability (вытягивание),  а специальные события или рекламные кампании основывались на прогнозе (выталкивание).

Пилотное внедрение охватило 2 франшизные сети, с общим количеством в 150 торговых точек. Перед запуском была проведена значительная подготовительная работа для  создания сотрудничества. На это ушло три месяца. Цели, определенные для пилотного внедрения на следующие три месяца были таковы:

  • Оборачиваемость запасов должна была увеличиться, по крайней мере, на 20%
  • Нехватка товара  должна была уменьшиться на 30%

Для того чтобы эти две системы (вытягивание и выталкивание) были эффективными, было необходимо создать процесс «Совместное планирование спроса во время рекламных событий» и еженедельный процесс «Совместное пополнение».

В рамках процесса совместного планирования спроса во время рекламных событий подразделения компании и в особенности производство (так как оно должно обеспечить этот план продукцией) подготавливают статистический прогноз, основанный на данных прошлых периодов и характере событий. Этот прогноз направляется франшизным магазинам для отзывов и поправок. После согласования прогноза, он используется в качестве базы для выталкивания товара из центра для обеспечения поддержания рекламного события.

В рамках процесса пополнения уровень запасов каждого магазина корректировался в соответствии потреблением и  по мере необходимости менялся размер буферов. Информация о том, какое пополнение будет прислано в соответствии со статусом буфера, направлялась в магазины для подтверждения ими. Это помогло директорам магазинов принять новую систему, и к концу пилотного внедрения несколько магазинов уже работали на  автоматическом пополнении.

Резюме: пилотное внедрение было очень успешным.

  • Объём продаж вырос на 60% с одновременным снижением уровня запасов
  • Уровень нехватки товаров снизился на 38%

Заключение

Все эти примеры (и это только небольшая часть) демонстрируют, что использование решения ТОС «Дистрибуция по принципу вытягивания» приносит огромные выгоды в виде снижения уровня запасов; увеличения объёма продаж; уменьшения нехватки товара; расширение бизнеса; улучшения сотрудничества и уменьшения стресса. Эти примеры также демонстрируют, что стандартные решения могут нуждаться в разработке определенных дополнительных элементов.

Если вы хотите узнать больше о том, как работать с розничной торговлей, мы рекомендуем прочитать бизнес-роман д-ра Голдратта «Я так и знал» (Isn’t It Obvious). В книге описаны исходные посылки, вызовы и требуемые действия. Вместе с героями книги вы пройдете через процесс понимания решений и того, как они внедряются. Но не стоит ожидать, что книга даст готовые ответы.


Comments to the article are below the Table of Contents

 

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Не стесняйтесь вносить свой вклад!

Добавить комментарий