3. Комплексная система управления в Акмолинском филиале АО «Казахтелеком»: пример применения ТОС совместно с системой сбалансированных показателей (ССП). (Аскар Нурумжанов, Казахстан)

 Автор: 

Аскар Нурумжанов – Казахстан.

Генеральный директор Акмолинской областной дирекции телекоммуникаций – филиала АО «Казахтелеком»

Аскар Нурумжанов начал заниматься ТОС с 2010 года и завершил полную программу Стратегические Решения ТОС.

 


Статья написана в сентябре 2011 г.


АО «Казахтелеком», национальный оператор связи Казахстана и одна из самых динамично развивающихся телекоммуникационных компаний на постсоветском пространстве, предоставляет широкий спектр инфокоммуникационных услуг.

Центральный офис компании расположен в столице Казахстана – городе Астана. В компании работают около 33 тысяч человек. АО «Казахтелеком» имеет региональные подразделения в каждой области страны и обеспечивает предоставление услуг связи по всей территории страны.

На сентябрь 2011  компания АО “Казахтелеком” обслуживала более 3 890,5 млн. абонентов фиксированной связи. По оценочным данным, общее количество Интернет-пользователей АО «Казахтелеком» (с учетом дочерних компаний) составило  более 1 млн.340 тыс. человек. Из них число пользователей широкополосного Интернет (с учетом дочерних компаний) – более 803,4 тыс. человек. По итогам 2010г. доходы компании составили 142 млрд. 014 млн. тенге.  Если говорить о чистой прибыли, то она составила 28 млрд. 613 млн. тенге.

АО «Казахтелеком» тесно сотрудничает и взаимодействует с более чем 40 операторами дальнего и ближнего зарубежья. Успешная деятельность АО «Казахтелеком» была отмечена Международным издательским домом «Euromoney». В 2005 г. АО «Казахтелеком» признано лучшей телекоммуникационной компанией СНГ, в 2006 г. – лучшей телекоммуникационной компанией в Центральной Азии.

Несколько слов об Акмолинском филиале (на сентябрь 2011):  более 1600 работников, 18 районов со своими структурными единицами и головное предприятие (далее ГП) численностью 600 человек. Ежегодный рост доходов составляет более 10%.

До внедрения ТОС в филиале были внедрены элементы Системы сбалансированных показателей (ССП), Системы менеджмента качества (СМК) и Системы материального стимулирования (СМС).

На пути повышения эффективности деятельности Филиала нами были сделаны три основных блока действий:

Первый блок действий – объединение существующих систем управления в единую Комплексную систему управления (КСУ).

Комплексная система управления – это особый метод управленческого подхода c отработанной системой контроля и мониторинга основных  показателей деятельности компании. Она создана в целях улучшения эффективности деятельности работников и в целом филиала для достижении стратегических целей компании.

Комплексная система управления (КСУ) предприятием состоит из пяти связанных между собой компонентов:

Система сбалансированных показателей (ССП)

Система менеджмента качества (СМК)

Система оценки персонала (СОП)

Система материального стимулирования (СМС)

Система управления знаниями (СУЗ)

В четырех из пяти составляющих КСУ применяется ТОС напрямую или опосредованно: концептуально и для определения ограничений, при определении показателей, при создании механизмов мотивации.

Рисунок 1: Применение ТОС в комплексной системе управления предприятием

Логика взаимосвязи показана на рисунке 2.

Рисунок 2: Логика взаимосвязи систем в комплексной системе управления (КСУ)

Система сбалансированных показателей (ССП) состоит из Ключевых показателей результативности (далее КПР) и Качественных показателей филиала (далее КПФ).

Начиная с 2005 года действует Система менеджмента качества (СМК). В 2009 г. разработаны и утверждены карты процессов, в которых определены критерии результативности – временной, количественный и качественный.

Переменная часть заработной платы начисляется теперь не только в зависимости от выполнения РД (цели работника), но и от выполнения рейтинга структурной единицы в целом. Таким образом, осуществляется объединение целей работника с целями структурной единицы, филиала.

Система управления знаниями (СУЗ).

СУЗ состоит из двух основных баз:

  1. База решений
  2. База Нормативно-регламентирующей документации (НРД)

База решений

При формировании отчетных данных по исполнению бизнес-процессов для рассмотрения на Совете областной дирекции телекоммуникаций (ОДТ), владельцами соответствующих бизнес-процессов вносятся фактические данные по ключевым показателям результативности (КПР), качественным показателям филиала (КПФ) и бизнес-процессам (БП). В случае невыполнения показателей, автоматически формируются Проблемные билеты, и программа передает сообщение исполнителю о необходимости заполнения анализов. Исполнитель делает анализ, выявляет «узкое место» (проблему)  и по результатам выбирает решение из «Библиотеки решений», что экономит время на поиск наиболее рационального решения и подсказывает направление дальнейших действий. В случае отсутствия решения в Библиотеке, ответственный за бизнес-процесс работник формирует новое решение и согласовывает с курирующим заместителем Генерального директора. Для решения проблемы («узкого места») в Библиотеке прописан план мероприятий с корректирующими действиями, в целях восстановления показателя. В целях своевременного внесения данных, подготовки и утверждения анализов для рассмотрения ключевых показателей результативности, качественных показателей филиала, бизнес-процессов в модуле КСУ программы АССО, а также недопущения нарушения сроков и повышения эффективности работы по обеспечению выполнения, развития и дальнейшего совершенствования модуля КСУ программы АССО утвержден Регламент заполнения проблемных билетов.

Еще одной целью этой базы является предотвращение допущения ошибок в будущем. Помимо решения по устранению несоответствия показателя ответственный работник на каждую проблему («узкое место») должен заполнить мероприятия по предотвращению  недостатков в будущем. И это делается для каждой проблемы («узкого места»).

На данный момент идет постоянное наполнение и обновление автоматически архивируемой базы данных – «Библиотека решений». Библиотека имеет важное значение для филиала: помогает работникам выбирать решения из наработанной базы знаний, а также помогает сохранить и приумножить знания в компании, особенно  это полезно для молодых специалистов.

База Нормативно-регламентирующей документации (НРД)

Эта база позволяет исполнителям оперативно пользоваться соответствующей документацией. В модуле КСУ программы АССО при выявлении проблемы («узкого места») указана будет ссылка на библиотеку НРД, на основополагающий документ (ссылка на определенные страницы), а также дополнительные источники в локальной сети.

Система материального стимулирования работников Акмолинской ОДТ разработана на основе взаимосвязи между результатом труда каждого работника и результативностью СЕ и Филиала в целом. Эффект от применения данной системы материального стимулирования:

Во-первых, количество качественных показателей по которым можно вести подсчет баллов, неограниченно (в 2010 году было 22 показателя), а также данная система подсчета баллов позволяет обеспечить максимально возможное выполнение показателей для всех структурных единиц.

Во-вторых, применение повышающего коэффициента показывает работникам значимость группы показателей установленных руководством и акцентирует внимание на выполнение этих показателей.

В-третьих, аппарат управления несет не только административную ответственность за выполнение всех показателей, но и финансовую, и не только за филиал в целом, но и за каждую структурную единицу.

Второй блок действий – в соответствии с ТОС мы определили Цель и Ограничения.

С точки зрения ТОС наше ограничение последовательно перемещалось – от внутреннего к внешнему и назад. В отрасли телекоммуникаций увеличение мощностей происходит скачком и вызвано нехваткой мощности и пониманием потенциала рынка. При наращивании  мощности (техническая возможность установки услуги, далее ТВ)  ограничение переходило на рынок. Как только рынок осваивал ТВ, ограничение переходило обратно в компанию. При этом на одних участках сети ограничение было на рынке, на других – внутри компании.

На сегодняшний день мы применили три из пяти направляющих шагов ТОС:

Фокусирующий шаг 1. Определить (назначить) ограничение системы – в нашем случае ограничением мы выбрали сам РЫНОК.

Мы сделали следующий анализ:

Рисунок 3: Фокусирующий шаг 1 – анализ ограничений

ТВ – техническая возможность

Открытый спрос – спрос, подтвержденный желанием и заявлениями клиентов.

Закрытый спрос – спрос, не подтвержденный желанием клиентов конкретно в данном населенном пункте, однако являющийся открытым спросом в других аналогичных по количеству домохозяйств населенных пунктах.

Фокусирующий шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение для этого мы ввели ключевой показатель результативности (КПР),  описывающий ограничение, и определили его как недополученные доходы.

Данный показатель  представляет собой следующее:

  • выбрано максимальное проникновение каждой услуги по территории области;
  • по всем структурным подразделениям определяется разница между фактическим проникновением каждой услуги в данном подразделении и максимальным проникновением в области;
  • далее для каждого подразделения просчитываются недополученные доходы по каждой услуге;
  • каждой структурной единице показывается, по какой услуге у него недополученные доходы и предлагается направить все усилия туда.

Рисунок 4: Недополученные доходы как ключевой показатель результативности (КПР),  описывающий ограничение

Показатель «Недополученные доходы» был успешно внедрен в системе сбалансированных показателей (ССП) комплексной системы управления (КСУ).

Следующим шагом после анализа ограничений, была разработка и внедрение Модулей влияния на ограничения и принятие модели управленческих действий связанных с ними. Модуль “Инвестиционный калькулятор” был внедрен для воздействия на ограничения по отсутствию технической возможности, а модуль “Планирование и исполнение продаж” и связанная с ней модель управленческих действий для воздействия на низкую скорость продаж.

Рисунок 5: Фокусирующий шаг 2 – введение в систему управления модулей “Планирование и исполнение продаж” и “Инвестиционный калькулятор” и связанных с ними моделей управленческихдействий

Фокусирующий шаг 3: Подчинить все остальные элементы принятому решению –  мы приняли решение ввести еще один КПР, характеризующий скорость продаж. На наш взгляд данный показатель необходим для:

  • обеспечения постоянного превышения скорости ввода мощностей над скоростью продаж;
  • сравнения средней скорости продаж в разрезе структурных подразделений;
  • сравнение средней скорости с нормативной скоростью продаж.

В настоящее время нами проводится тщательный анализ скорости продаж за предыдущие периоды и рассматривается возможность внедрения в ССП КСУ и показателя скорости продаж.

В рамках фокусирующего шага 3 также разработана система материального стимулирования.

Рисунок 6: Фокусирующий шаг 3 – система материального стимулирования

Третий блок действий – объединение системы сбалансированных показателей (ССП) и ТОС. Для характетиристики Ограничений нами были определены и введены в ССП дополнительные ключевые показатели результативности Филиала. В итоге из всего количества существующих КПР в ССП мы «вытащили» КПР, описывающие Цель, два Ограничениявнутреннее (мощности) и внешнее (рынок) – и два важных Неограничения (анкетирование абонентов и количество повреждений на 100 ФЛ, показывающих качество обслуживания абонентов) и получили свою усеченную ССП, сфокусированную на Цели и Ограничениях. Усеченную ССП мы назвали Рейтинг. В Рейтинге КПР разделены на 3 степени значимости. Каждая степь значимости имеет свой повышающий коэффициент. Повыщающий коэффициент необходим для фокуса внимания руководителей СЕ на соответствующих КПР. В итоге складывается общая сумма баллов, т.е. заработанная структурными единицами, всем филиалом (см. нижеуказанную таблицу).

Мы очень надеемся на то, что исполнение третьего блока действий позволит нашему Филиалу увеличить результативность своей деятельности. Это покажет время.

Вы можете услышать подробности о внедрении в выступлении Аскара Нурумжанова на конференции ТОСРА:

Комплексная система управления ростом доходов на примере Акмолинского филиала АО “Казахтелеком”.

Глава о том, какие следующие действия в области применения ТОС компания предприняла в период 2012-2014 гг., будет опубликована в 2015.


 

Comments to the article are below the Table of Contents

 

 

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Не стесняйтесь вносить свой вклад!

Добавить комментарий