2. ОК’Лад. (Елена Стрельцова, Россия)

  Автор:

 Елена Стрельцова – Россия.

 Генеральный директор ЗАО «Кондитерское Объединение «Любимый Край». 

ТОС начала заниматься с начала    2011 года и завершила полную программу Стратегические Решения ТОС. Фокусными областями внедрения ТОС являются: учет, управление запасами и разработка предложений ценности.

Описание ситуации на июль 2011 года

В конце 2009 года компания начала строительство новой фабрики, запуск которой был запланирован на конец 2011 года.

Чтобы к моменту запуска новой фабрики загрузить ее хотя бы наполовину, нужно было увеличить продажи. Мы проанализировали возможности увеличения продаж и пришли к выводу, что мы можем их увеличить в три раза за три года. Мы утвердили план продаж на три года с разбивкой на полугодия для каждого федерального округа.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом продажи выросли на 17% в натуральном выражении и на 26% в денежном, что только укрепило нашу уверенность в реальности нашего плана развития продаж.

                     Динамика продаж 2009-2010

В связи с задержками в финансировании новой фабрики ее запуск мы перенесли на конец 2013 года. В итоге получилось, что продажи мы уже начали увеличивать, а на имеющихся площадях и оборудовании выпустить запланированный продажами объем, невозможно. Увеличить площади и поставить дополнительное оборудование  тоже практически невозможно. Поэтому единственное доступное нам направление решения – это увеличивать эффективность производства, то есть повышать выпуск в единицу времени, в нашем случае в смену.

Но мы и раньше ставили такую задачу, но выпуск в смену на протяжении 2009-2010 гг практически не менялся и составлял в 2009 году 17,2 тонны в смену, а в 2010 – 17,3 тонны в смену.

Традиционное решение – для увеличения выпуска надо увеличить численность работников. Мы были перед дилеммой.

Анализ ситуации – Туча

Представим существующий конфликт в виде Тучи:

На каких исходных посылках основываются представленные в Туче причинно-следственные связи?

Связь А-В

Для того чтобы (А) увеличить прибыль, мы должны (В) выпускать больше продукции, потому что:

  1. -B 1: Каждая дополнительно выпущенная СКЮ (SKU – stock keeping unit), будет продана по цене, обеспечивающей создание прибыли

А-В 2: После того, как Проход от продаж покрывает ОЕ, весь Проход от каждой дополнительно проданной СКЮ попадает прямо в чистую прибыль.

А-В 3: Наличие стоящих в очереди заказов побуждает сотрудников производства повышать производительность, что приводит к сокращению ОЕ.

Связь В-D

Для того чтобы (В) выпускать больше продукции, мы должны (D) увеличить численность сотрудников, потому что:

В-D 1: Работающие на конвейере сотрудники не могут работать быстрее, чем конвейер, а значит они загружены на 100%.

B-D 2: Количество людей влияет на время простоя конвейера, на поломки, перерывы, качество запуска, количество брака

Связь А-С

Для того чтобы (А) увеличить прибыль, мы должны (С) контролировать затраты на выпуск, потому что

А-С 1: Каждый потраченный рубль сокращает нашу прибыль.

Связь CD

Для того чтобы (С) контролировать расходы на выпуск, мы должны (D’) не увеличивать численность сотрудников, потому что:

C-D’ 1: Мы можем увеличить численность только большими порциями, например, укомплектовать одной или четырьмя сменами еще одну линию и рост расходов на выпуск будет больше, чем рост доходов от продаж дополнительного объема.

C-D’ 2: Нет спроса на весь объем, который добавится, если запустить еще одну линию.

Перекрестная проверка наличия конфликта

Увеличение численности производства (D) ставит по угрозу контроль затрат на выпуск (С), а не увеличение численности (D’) ставит под угрозу выпускать больше продукции (B).

Конфликт между D и D

Увеличивать численность (D) и не увеличивать численность (D’) находятся в конфликте, потому что:

D-D’ 1: Мы не уверены, что продажи действительно вырастут

D-D’ 2: При текущем объеме продаж производство не вырабатывает все смены

D-D’ 3: Производство загружено неравномерно, в начале месяца пусто, в конце – густо.

Ошибочной была признана исходная посылка В-D 1: Работающие на конвейере сотрудники не могут работать быстрее, чем конвейер, а значит они загружены на 100%.

Почему мы так решили?

Вернемся к ситуации: система оплаты труда производства повременная, то есть оплачивается каждая рабочая смена независимо от того, сколько в эту смену выпустили продукции. Но, если остатков готовой продукции достаточно для исполнения всех имеющихся заказов от клиентов, то производство мы останавливаем, а простои рабочим – не оплачиваем.

Вот и получается, что сотрудникам производства невыгодно увеличивать выпуск в смену, так как при том же объеме продаж они выработают меньше смен, и, следовательно, получат меньшую заработную плату. А возможность такая точно есть, мы проанализировали графики продаж и выпуска и увидели, что при росте количества заказов от клиентов, выпуск в смену резко растет, а при падении заказов, падает и выпуск в смену.

На мой взгляд, было ясно, что, убрав зависимость заработной платы от количества смен, мы можем существенно увеличить выпуск в смену, что приведет к росту прибыли компании.

Как же это  «продать» руководителям производства и финансовой службе? Это же нелогично!

Ведь если мы сейчас не вырабатываем все смены, а простои мы не оплачиваем, то перевод сотрудников на оклады приведет к росту наших расходов на сумму неоплаченных смен, или нет?

Инъекция

Суть инъекции заключается в изменении системы оплаты труда так, чтобы сотрудникам стало выгодно увеличивать выпуск в смену за счет сокращения времени простоя конвейера.

Проверка инъекции на удовлетворение потребности В и С

Если мы переведем сотрудников производства на оклад, то мы будем выпускать больше продукции, потому что сотрудникам будет выгодно увеличивать выпуск в смену.

Если мы переведем сотрудников производства на оклад, то затраты практически не изменятся, при условии что объем продаж будет около 1000 тонн (17,3 тонны/см х 58 смен в месяц).

Таким образом, Инъекция удовлетворяет потребности В и С.

Проверка решения (ДБД)

Посмотрим, какие логические связи приводят к заключению: ЕСЛИ мы переведем сотрудников производства на оклад (ИНЪЕКЦИЯ), ТО прибыль увеличится (А).

ВЫВОД:

ЕСЛИ (100) Мы переведем сотрудников производства на оклад, ТО (116) Прибыль увеличится.

Процесс принятия решения

Я подготовила презентацию, в которой расписала всю логику, собрала группу заинтересованных в этом решении лиц и детально все рассказала. После прочтения каждого утверждения я спрашивала каждого члена группы, считает ли он это утверждение справедливым. Как и многие руководители, я, конечно, давлю на сотрудников, и в результате на каждое утверждение от каждого члена группы я получила утвердительный ответ. Очень довольная собой, я спросила: «Ну, и когда мы можем реализовать это решение?» и в ответ услышала: «Давайте после повышения цен, когда прибыли будет побольше». И тут я поняла, что связки между переводом сотрудников производства на оклад и увеличением прибыли не произошло. Я была в ярости! Как можно согласиться с каждым утверждением в отдельности и при этом не согласиться с прямой стрелкой от первого утверждения к последнему? Члены группы взяли паузу, еще раз просмотрели всю логическую цепочку и сказали, что они сомневаются в связке 102-106. Тогда я сделала расчеты, чтобы доказать свою точку зрения и выслала группе. После того, как группа разобралась и доработала мой расчет, решение было принято и за 2 месяца реализовано.

Кроме того, когда во время встречи я спрашивала у членов группы, какие они видят негативные последствия от реализации этого решения, сотрудники называли те нежелательные явления, которые уже существовали и никак не были связаны с реализацией решения. Но работая над технологией внедрения этого решения, они заодно разобрались и с другими озвученными текущими проблемами.

Первые результаты

Новая система оплаты труда была запущена с июня 2011 года, поэтому в таблице представлены данные за май-июнь 2011 года:

Другими словами, если бы мы не перевели производство на оклады, то при условиях:

  • Выпуск в смену остался бы 19,8 тонн/смену
  • Стоимость смены осталась бы на уровне 252,23 т.р./смену

Наши расходы составили бы 11 865 т.р., что на 9 т.р. больше, чем фактические.

И, кроме того, мы добились за 1 месяц серьезного роста выпуска продукции!

Комментарий от августа 2014 года

Это было наше решение на конец 2011 года.

К данному времени мы разбили другую исходную посылку, C-D1: Мы можем увеличить численность только большими порциями.

Сейчас у нас 3 линии в 4 смены по штатному расписанию, а еще одну линию мы запускаем по необходимости, используя аутсорсинг, и платим только за отработанные смены.

Стоимость на тонну за 3,5 года практически не изменилась, несмотря на повышение окладов, которое было как минимум  4 раза за этот период.

                                                       Динамика производственных показателей

Подробности внедрения решений ТОС в компании «Любимый край» Вы можете услышать в выступлении Елены Стрельцовой на 2 конференции ТОСРА Управление запасами в цепи поставки 


Comments to the article are below the Table of Contents

0 ответы

Ответить

Хотите присоединиться к обсуждению?
Не стесняйтесь вносить свой вклад!

Добавить комментарий