Книга-теория-на-практике

16. Управление проектами в больнице: от хаоса к успеху (Ханс Стейнпорте и Мишел Стайлен, Нидерланды)

Авторы: Ханс Стейнпорте (Hans Steenpoorte) и Мишел Стайлен (Michel Stijlen), Руководители проектов, компания TOC-Resultants, Нидерланды.

Ханс Стейнпорте (Hans Steenpoorte) – Нидерланды

Внедряющий практик ТОС в сфере услуг, правительственных организаций, профессиональных сервисов, ИТ и здравоохранения. В 2006 году закончил Программу Аппликационных Экспертов ТОС (АЕР) Goldratt Schools.  Один из создателей Critical Task Manager (CTM) –  программного обеспечения на базе ТОС для организаций в сфере услуг.

h.steenpoorte@toc-resultants.com

www.toc-resultants.com

 

 

Мишел Стайлен (Michel Stijlen) – Нидерланды

Внедряющий практик ТОС в сфере услуг, правительственных организаций, профессиональных сервисов, ИТ и здравоохранения. Один из создателей Critical Task Manager (CTM) –  программного обеспечения на базе ТОС для организаций в сфере услуг.

m.stijlen@toc-resultants.com

www.toc-resultants.com


Статья написана в 2010 году

Роттердамская больница Маасстад, Нидерланды, имела большое количество одновременно реализуемых проектов, необходимых для достижения поставленных амбициозных задач. Проблема заключалась в том, что слишком много проектов приносили слишком низкие результаты и опаздывали по срокам. После внедрения управления проектами по методу критической цепи (Critical Chain Project Management –  CCPM) время выполнения проектов сократилось вдвое, а число завершённых проектов увеличилось в два раза – при прежней численности исполнителей! В настоящее время, ССРМ – это неотъемлемый инструмент реализации инновационных проектов в больнице.

История

На первый взгляд больница Маасстад в Роттердаме это просто обыкновенная больница. В 2005 году она начала испытывать финансовые затруднения и появилась необходимость в полной реструктуризации, в результате которой «Маасстад» вернулась на рынок в сильной позиции. Она росла быстрее, чем рынок, и настолько восстановила свое финансовое благополучие, что руководство уверенно инвестировало в строительство нового комплекса, куда больница переехала весной 2011 года.

В начале 2008 года процесс восстановления был в самом разгаре, и одной из проблем, стоявших перед руководством и сотрудниками больницы, была длительность сроков выполнения и очень низкие результаты многих проектов. Анализ, проведенный сотрудниками больницы, привёл к шокирующему заключению: одновременно в процессе выполнения находилось не менее ста восьмидесяти проектов, значительное число из которых не имели четко определенного руководителя проекта, заказчика, объема содержания, бюджета или сроков выполнения. По словам Директора по инновациям больницы Маасстад: «Проекты, а их большое количество, являются, при наших амбициозных задачах, неизбежной частью деятельности больницы. Но у нас не было достаточных просматриваемости и контроля над выбором проектов, их прогрессом и завершением».

Это было отрезвляющее наблюдение, и руководство больницы приняло решение инвестировать в решение по управлению проектами, которое не только должно было навести порядок в проектах, но и увеличить их результаты. Они выбрали управление проектами по методу Критической Цепи CCPM, так как многочисленные примеры свидетельствуют о том, что это решение одновременно увеличивает результаты и улучшает выполняемость проектов в срок без увеличения рабочей нагрузки.

Управление проектами по методу Критической Цепи – это эффективное и быстро дающее результаты решение для проектных организаций, имеющих низкие результаты по выполняемости проектов в срок, в рамках спецификаций и бюджета.

CCPM использует тот факт, что планы проектов включают в себя больше подстраховки (на которую в проектах смотрят как «буферы» внутри каждой отдельной задачи),  чем команда, работающая в проекте, осознает или хочет признать. Традиционно считается, что эти «личные буферы» – это единственный способ обеспечить приемлемые результаты проекта.

На этапе планирования проекта CCPM переносит эту подстраховку из оценочной длительности выполнения каждой отдельной задачи в КОНЕЦ ПРОЕКТА и формирует буфер всего проекта. Выполнение в срок каждой отдельной задачи не является важным, важным является выполнение в срок всего проекта.

Рисунок 1: ССРМ – весь проект, а не каждая его отдельная задача, защищён буфером времени

Feed[ing] Buffer – питающий буфер

Project Buffer – буфер проекта

Critical Chain – Критическая Цепь

На этапе исполнения проекта статус задач, которые должны выполняться в настоящий момент регулярно обновляются в программном обеспечении по CCPM путем оценки оставшейся длительности выполнения: сколько дней осталось до завершения выполнения этой задачи? Данная оценка затем используется для расчета того, какая из задач потребляет больше из буфера. На основе «потребления буфера» рассчитываются чёткие приоритеты задач, которые обозначаются зелёным, жёлтым и красным цветами.

Рисунок 2: Цвет, которой отмечена каждая задача, демонстрирует степень приоритетности данной задачи в рамках отдельных проектов и между проектами

Эта четкая приоритетность задач в рамках отдельных проектов и между несколькими проектами не только прекращает частые дискуссии о приоритетности проектов, но и приводит к более скорому и надежному завершению проектов.

Как правило, внедрение CCPM приводит к следующим улучшениям:
• Выполнение проектов в срок:  ≥ 90%
• Время исполнения проектов:  на ≈ 30% меньше
• Продуктивность: на ≈ 30% выше

• Меньше стресса и больше фокуса у проектных команд и руководства

Метод CCPM успешно внедрен и широко применяется в различных отраслях, например: промышленность, информационные технологии, фармацевтика, инфраструктура и коммунальные услуги. Насколько известно авторам, на 2008 год в условиях больницы этот метод был применён впервые.

Ещё один проект
В июне 2008 года в Маасстад началось внедрение ещё одного проекта «Внедрение CCPM». Но на этот раз целью проекта было значительное снижение к концу 2009 года числа одновременно действующих проектов при обеспечении того, что 95% проектов будут завершаться в срок, без урезания содержания (того, что ожидается по завершении проекта) и в рамках бюджета. Было принято решение сосредоточиться на исполнении проектов, которые охватывали сразу несколько отделений больницы и которые создавали основную нагрузку и проблемы для проектных ресурсов больницы.

Для начала, команда проекта провела «инвентаризацию» проблем и обнаружила, что они имели глубокие корни и были фундаментальны:
• Ряд проектов не имел плана проектов

• Ряд проектов не имел конкретного руководителя или «владельца»
• Проекты запускались независимо от наличия необходимого для реализации проекта персонала
• Руководство имело недостаточное представление о проблемах  и статусе открытых проектов
• Проекты часто завершались с опозданием (если сроки вообще устанавливались)
• Совещания проектных групп иногда были неэффективны
• Проекты часто выходили за рамки бюджета (если бюджет проекта формально существовал)
• Персонал проекта не всегда были в наличии, когда они были необходимы
• Имела место напряженность и споры о приоритетах внутри отдельных проектов и между проектами.
Это исследование показало, что, для того, чтобы быть готовым к внедрению CCPM, руководство больницы Маасстад сначала должно было инвестировать в базовые элементы управления проектами.

Базовые элементы управления проектами

Для высоких результатов проектной деятельности каждой организации необходимы три вещи: структура, процессы и шаблоны.

Структура

Проекты – это ограниченные во времени мероприятия, нацеленные на достижение чего-то уникального. Таки образом в проектах даже более чем в обычной работе, важно чётко определить роли и обязанности. Очевидно, что руководитель проекта играет критическую роль, так как именно он несёт ответственность за выполнение содержания проекта (того, что организация хочет получить по завершении проекта) в срок и в рамках бюджета. Но и «владелец» проекта играет ключевую роль. У каждого проекта должен быть владелец, принимающий решения и доступный для руководителя проекта. Владелец проекта зачастую является владельцем проблемы, обеспечивает необходимый бюджет и должен быть тем человеком, который будет необходимо одобрять потенциальные отклонения от плана проекта. Назначение таких принимающих решения владельцев проектов, являющихся доступными для руководителей проектов, и обеспечение частых и конструктивных консультаций между руководителем проекта и владельцем проекта было важным первым шагом для достижения успеха в больнице Маасстад.

Процессы

Так как каждый проект является уникальными, то, почти по определению, они развиваются довольно непредсказуемым образом.  Поэтому важно наличие ключевых процессов, чтобы справиться с таким непредсказуемым развитием .

В первую очередь, мы четко прописали, что проекты всегда находятся в одной из четырёх фаз: идея, планирование, внедрение и оценка.  Переход от одной фазы к другой это формализованный шаг, который требует решения от клиента или руководства проекта (см. ниже). Для поддержания прогресса в открытых проектах  критичным фактором является проведение коротких еженедельных совещаний по проекту и ежемесячных совещаний с участием владельца проекта.

Шаблоны (templates)

Управление проектами печально известно тем, что требует детальных планов проектов, которые оказываются  совершенно бесполезными на стадии внедрения. В отличие от традиционного планирования проектов, CCPM обеспечивает точность и фокус планов и отчётов. В больнице Маасстад в Роттердаме было внедрено не менее шести шаблонов: для проектных идей, для планов проектов, для протоколов совещаний по проекту, для отчетов о статусе проекта, для вынесения проблем на рассмотрение на более высоком уровне и для отчётов о завершении проекта. Сначала некоторые из этих шаблонов были встречены с некоторым скептицизмом, но на данный момент все они широко используются, потому что они помогают проектным командам и владельцам проектов оставаться сфокусированными и экономить время.

Управляющий комитет проектов

Помимо внедрения структуры, процессов и шаблонов, был образован так называемый Управляющий комитет проектов. Управляющий комитет является строго структурированным заседанием Правления больницы, куда входят все владельцы проектов, охватывающих  несколько отделений. Задача Управляющего комитета тройственная:  во-первых, это отбор стоящих проектных идей; во-вторых, это  обеспечение эффективного вмешательства со стороны владельцев проектов в испытывающие сложности проекты (так называемые проекты в  «красном») и, в-третьих, это оценка завершённых  проектов.

Рисунок 3: Прозрачность ситуации с активными проектами и их статус; зеленый, желтый или красный

Маасстад упростила процесс отбора проектов: была разработана одностраничная форма, которую автор идеи должен обсуждать с потенциальным владельцем проекта до вынесения ее на рассмотрение Управляющего комитета проектов, во время заседания которого Председатель Комитета проводит обсуждение: «Не дольше чем в течение пятнадцати минут мы обсуждаем пять или больше проектных идей. Я задаю только три вопроса: Кто выразил энтузиазм относительно этой идеи? Какую проблему она решает? И: В чем направление решения? С помощью вопросов 1 и 2 мы отсеиваем достаточно большое количество идей. Обычно 1 или 2 идеи получают одобрение на планирование, при условии что, по крайней мере, 2 проекта были к этому моменту завершены. В обратном случае эти проекты откладываются, чтобы предотвратить перегрузку проектных ресурсов».

Этот подход имеет два преимущества.  Во-первых, теперь руководство имеет полное представление обо всех открытых проектах, охватывающих несколько отделений и   привержено их выполнению.  Но еще важнее то, что в процессе внедрения первой фазы запущено значительно меньше проектов, что снизило нагрузку на дефицитные проектные ресурсы и позволило эффективно завершить уже начатые проекты.

Помимо фокусирования на отбор проектов, их исполнение и оценку, управляющий комитет проектов контролирует расходование бюджета проекта. Во многих организациях проекты должны финансироваться из бюджета департаментов, что зачастую приводит к горячим дискуссиям в конце года, когда выясняется, что общий бюджет был превышен.  Чтобы прекратить это раз и навсегда, в Маасстад взяли из операционного бюджета каждого проекта определенную долю и агрегировали эти доли в один централизованный бюджет проектов, который покрывает все  текущие затраты проектов, охватывающих несколько отделений. Каждый месяц Управляющий комитет проектов, с помощью простой отчетности, проводит мониторинг реального и ожидаемого истощения этого бюджета во времени. Это позволило Управляющему комитету проводить мониторинг истощения бюджета каждого отдельного проекта. Но что было более важно: они выяснили, что неизбежный перерасход бюджета в одном проекте и недостаточное расходование средств в другом, как правило, компенсируются, если финансирование идёт из одного источника:  проектного бюджета, покрывающего проекты, охватывающие несколько отделений больницы.

Наконец ССРМ

Осенью 2008 года ситуация в больнице Маасстад  значительно улучшилась: все проекты имели своих конкретных руководителей, владельцев проектов и согласие по срокам (дате выполнения),  содержание (что будет выполнено), бюджет (только текущие затраты) и цель (ожидаемый выход от проекта). Так как  Управляющий комитет проектов был не расположен к тому, чтобы утверждать новые проекты, и даже остановил ряд проблемных проектов, давление на проектные ресурсы снизилось. Пришло время внедрять ССРМ для того, чтобы еще больше сократить сроки исполнения проектов и ускорить их завершение.

Программное обеспечение не может быть целью проекта по улучшениям, но всё больше оно становится необходимым условием. Программное обеспечение ССРМ  отличается от других программных средств управления проектами тем, что оно сфокусировано больше на исполнении, чем на планировании. Ведь именно в ходе исполнения проект почти неизбежно начинает отклоняться от плана и при традиционном управлении проектами про план, чаще всего, совсем забывают. Решением является простой высокоуровневый план, который не описывает подробные действия, но перечисляет ожидаемые результаты и промежуточные задачи, которые необходимы для достижения цели проекта.  Такой план обычно содержит не более 10-15 требуемых результатов. В процессе исполнения проекта ответственный ресурс может добавить определенные действия, которые считаются необходимыми для получения  желаемого результата.

Проектные планы не составляются человеком, сидящим перед компьютером.  Одним из ключевых факторов успеха внедрения CCPM является проведение сессий планирования: после утверждения проектной идеи Управляющим комитетом проектов, предложенная проектная команда собирается на четырехчасовое собрание. В ходе тщательно координируемой дискуссии, они обсуждают ключевые элементы шаблона плана проекта таким образом, что проект плана заполняется и к концу совещания он уже готов к отправке владельцу проекта на утверждение.  В Маасстад проекты больше не запускаются без таких сессий планирования. Такая сессия за очень короткое время создает чёткий план проекта с обеспечением максимальной поддержки всех заинтересованных сторон, который содержит все элементы необходимые команде для успешного исполнения проекта.

Как только проект запускается в работу, решающее значение для успеха проекта имеет проведение частых (еженедельных) коротких совещаний команды проекта. Во время еженедельных совещаний, основываясь на данных членов команды, руководитель проекта обновляет информацию  в программе ССРМ. В Маасстад даже инвестировали в определенное число “ССРМ-комнат” с компьютерами и  плоскими телевизорами на стенах, где команда проекта может собраться и обновить данные по проекту.

Что здесь уникального? ССРМ четко показывает, над какими требуемыми результатами необходимо работать сейчас и каковы приоритеты как внутри проекта, так и между проектами. Это ведет к спокойной и сфокусированной работе и улучшает поток проектов. По каждому открытому требуемому результату делается актуализация статуса задач путем ввода оценочного количества дней до ее завершения. ССРМ всегда смотрит вперед: не тратьте время на то, что уже сделано, а сфокусируйтесь на том, что должно быть сделано для завершения требуемого результата. И что даже более важно: избегайте обвинений, если задачи были выполнены позже, чем по плану. Принимайте  непредвиденные ситуации и сбои как жизненную реалию и постоянно фокусируйтесь на корректирующих действиях и решениях, ведущих к завершению проекта в установленные сроки, согласно спецификациям и в соответствии с бюджетом.

Посредством внедрения  CCPM в больнице Маасстад поняли, что управление проектами является жизненно важным, но часто недооцененным умением. По этой причине мы обеспечили продолжение и развитие знаний по ССРМ во внутреннем проектном офисе. Проектный офис проводит тренинги для проектных команд и руководителей, осуществляет модерацию сессий по планированию, готовит встречи Управляющего комитета проектов и оказывает (не)запрошенную помощь проектам в красном.

Результаты: Удвоение получаемых результатов и сокращение сроков исполнения в два раза

В период с конца 2008 года и до весны 2009 года все старые проекты были завершены и введены новые проекты, проводимые по ССРМ. Благодаря успеху ССРМ, руководство больницы приняло решение добавить в портфель проектов, проводимых по ССРМ, группу существующих проектов, связанных со строительством нового здания больницы (см. увеличение летом 2009 на рисунке 4 ниже). При этом количество параллельных проектов, охватывающих сразу несколько отделений, оставалось на достаточно стабильном уровне – примерно 30, по сравнению с более чем 40 в середине 2008 года.  Такое снижение является критически важным для обеспечения фокуса проектных ресурсов и потока проектов.

Рисунок 4: Число параллельно идущих проектов, охватывающих сразу несколько отделений больницы, снизилось с около 40 до менее 30 несмотря на увеличения общего портфеля проектов

Тот факт, что больница Маасстад смогла добавить в свой портфель проектов значительное число новых проектов, обусловлен тем, что проекты стали завершаться гораздо быстрее, чем раньше. Рисунок 5 показывает, что среднее время исполнения проектов, охватывающих сразу несколько отделений, сократилось с  2 лет в 2008 году до 10 месяцев в 2009 и 2010 годах. Срок исполнения снизился более чем вдвое!

Рисунок 5: Средний срок исполнения проектов (в месяцах), охватывающих сразу несколько отделений уменьшился больше, чем наполовину

Это подводит нас к последнему и наиболее важному достижению: в 2008 году в среднем за месяц завершался один проект, охватывающих сразу несколько отделений больницы. Вот слова Председателя Правления: «Благодаря внедрению принципов управления проектами и ССРМ продуктивность наших проектных ресурсов выросла почти втрое. В настоящее время мы ежемесячно завершаем около 3 проектов, охватывающих сразу несколько отделений больницы. Управление проектами стало в больнице Маасстад ключевой компетенцией для достижения наших амбициозных целей и делает Роттердам самым здоровым городом Нидерландов “.

Рисунок 6: Число завершаемых в месяц проектов увеличилось втрое (6-месячное скользящее среднее)

Уроки успешного внедрения

В больнице Маасстад в Роттердаме было слишком много проектов, опаздывающих и дающих слишком низкие результаты.  Был внедрен метод ССРМ, что привело к ускорению получения результатов в два раза и увеличило количество завершенных проектов втрое.

Что является решающим в достижении успеха?
1. Внедрение простой структуры, процессов и шаблонов для всех проектов.

2. Создание Управляющего комитета проектов на уровне Правления организации для отбора проектов и проведение оценки и мониторинга прогресса на этапе исполнения.

3. Создание централизованного бюджета для всех текущих затрат и недопущение планирования и контроля внутренних часов.

4. Управление проектами по методу Критической Цепи – CCPM – это умение: используйте опытного эксперта по внедрению проектов и обеспечьте сохранение знаний и навыков внутри проектного офиса.

5. Принимайте непредвиденные обстоятельства и сбои как жизненную реалию и обеспечьте, чтобы проектная команда оставалась сфокусированной на  завершении проектов в срок, в рамках спецификаций и бюджета.


Дополнительная информация об управлении проектами и CCPM:

  • Элияху М.Голдратт, Критическая цепь
  • Nokes, Major, Greenwood, Allen, Goodman, The Definitive Guide to Project Management, Prentice Hall- Financial Times
  • www.realization.com
  • www.toc-resultants.com

Comments to the article are below the Table of Contents

 

15. Как сделать продавца продающим, или первый опыт при разработке и внедрении программы по управлению Цветовой воронкой продаж. (Александр Меренков, Россия)

Автор:

Александр Меренков – Председатель Правления Центра медиации Уральской торгово-промышленной палаты, медиатор, тренер. Опыт работы с ТОС с 2010 года. Завершил полную программу Стратегические Решения ТОС. 

 

при активной поддержке Екатерины Ехлаковой – руководителя Центра управления проектами

 


Верна ли исходная посылка: “Наши продавцы хотят и могут продавать”?

Я давно занимаюсь продажами и еще дольше руковожу бизнесом. Для меня всегда существовала проблема – уровень доходов Компании всегда был меньше, чем было необходимо. Пробовали набирать продавцов, разрабатывать новые продукты для рынка, внедрять новые технологии продаж. Поэтому, однажды возникла идея внедрения CRM в Компании. Впервые начали пробовать в 2006 году, установив у себя сначала одну систему, потом другую. Результат внедрения полноценных и упрощенных CRM был одинаковый – CRM не используется. Не помогали никакие меры воздействия. Выгод пользователи не видели, а видели негативные последствия для себя. Для продавцов это дополнительная трата времени на нерегулярное заполнение CRM; директору подразделения важнее факт продажи, а не ее процесс; руководству Компании важнее выполнение плана продаж и сохранение баланса портфеля договоров. При этом сотрудники считали: раз Компания стабильно растет и выполняет стратегию, значит, стойкой необходимости в CRM нет.

Однако, для Компании наличие системы управления взаимоотношениями с клиентами важно. Это позволяет делать процесс управления боле понятным и прогнозируемым и сокращает время на работу с клиентом до момента заключения договора. Поэтому, в какой-то момент времени моя неудовлетворенность ситуацией привела к возникновению предпосылок появления систем управления взаимоотношениями с клиентами или Цветовой Воронки Продаж (ЦВП).

Предпосылка 1

В 2012 г. для всех филиалов Компании сформированы базы потенциальных клиентов для продажи нового вида страхования – обязательного страхования владельцев опасных производственных объектов.

Анализ результатов работы с клиентами показал проблемы:

  • Клиенты «стоят» на одном этапе несколько месяцев, не отказывают и не перемещаются на следующие этапы. Около 70% клиентов находились на этапе «ждем согласия на встречу» около 6 месяцев.
  • Около 30% клиентам, как оказалось при контрольном прозвоне, был не выполнен звонок.
  • В результате стало понятно, что в Компании нет единых нормативов длительности цикла продаж.

Предпосылка 2

В 2011 году в рамках программы “Стратегические решения ТОС” я прошел модуль “Управление маркетингом и продажами – разработка предложения ценности”. После обучения загорелся идеей создать “предложение мафии” и “порвать рынок”, заработав кучу денег. Очень понравилась идея Голдратта (прошу прощения за неточность цитирования, но как уж в голове сидит): “То, что сегодня ваши обороты, завтра будет вашей прибылью”. Начал разрабатывать решение вместе с сотрудниками.

Даже что-то начало получаться. Первый продукт, который разработали, показал на тестовых продажах хорошие результаты. Продажи проводили участники рабочей группы, которые разрабатывали продукт. Клиентам продукт понравился.

Решили запускать продукт в «промышленную эксплуатацию»: массовые продажи на всей территории присутствия Компании.   И тут мы столкнулись с первой проблемой – отсутствовал “высокий уровень операционной деятельности (как об этом писала Елена Федурко в 5 главе о «предложении мафии»): количество продаж и полученный доход были в разы меньше запланированного, длительность работы с клиентом в среднем была около 6 месяцев. Начали разбираться, что могло привести к такому результату. Мы на практике столкнулись с «6 слоями сопротивления» в отношении нового продукта:

  • Слой 1: Несогласие с проблемой

С наличием проблемы «мало продаж с недостаточным средним чеком» продавцы были согласны и хотели что-то изменить, чтобы больше продавать и больше зарабатывать.

  • Слой 2: Несогласие с направлением решения

В частности, продавцы были не согласны с направлением решения «продажа нового продукта, решающего проблемы клиента». Их больше устраивал привычный алгоритм работы: «продаем то, что есть, тем, кто пришел сам». Их главное убеждение было в том, что нужно снизить цены и увеличить им вознаграждение, тогда продажи резко вырастут.

  • Слой 3: Несогласие с тем, что решение принесет ожидаемые выгоды

Продавцы не видели выгод, так как считали, что новый продукт в сочетании с внедрением непривычной технологии работы с клиентом не приведет к росту продаж и, как следствие, росту их дохода.

  • Слой 4: «Да…но» – опасение, что решение вызовет серьезные негативные последствия

Многие продавцы предполагали негативные последствия, которые возникнут при использовании нового продукта и измененной методики продаж: потери клиентов (клиенты не поймут, никто так не работает), увеличение времени работы с клиентом и так далее.

  • Слой 5: Еще одно «Да…но» – опасения, что препятствия на пути внедрения решения будут непреодолимы

У значительного количества продавцов не было понимания, что делать с препятствиями, такими как неверие в новый продукт, неготовность выяснять у клиента проблемы и предлагать на основе этого решения, неготовность системно и последовательно работать с клиентом.

  • Слой 6: Люди говорят «Да», но ничего не делают

Были и те, кто был со всем согласен, но ничего не делал. Основная надежда таких людей была на то, что новый продукт проживет недолго и все вернется на привычные рельсы. Так зачем упираться??

При анализе ситуации на уровне руководства Компании пришли к выводу, что без грамотной и структурированной  работы продавцов мы не получим запланированного эффекта от продаж. При этом стало понятно, что нашей изначальной исходной посылкой было, что “наши продавцы хотят и могут продавать”, и им не хватает только хорошего продукта для клиентов. Оказалось, что все это далеко не так радужно. Мы стали анализировать прошлый опыт, чтобы понять, на чем базируется наше убеждение. В этот момент выяснилось, что имеющиеся у нас факты говорят как раз об обратном:

  • Наши продавцы продают только те продукты, которые спрашивают у них клиенты (чаще всего обязательные в силу Закона). Это подтверждается структурой продаж с 2003 года.
  • Наши продавцы постоянно говорят, что необходимы новые, БОЛЕЕ лучшие продукты, а  существующие никуда не годятся. Это подтверждается протоколами собраний с агентами и сотрудниками за последние 10 лет.
  • Наши продавцы постоянно говорят о слишком высоких ценах на наши продукты. Это подтверждается теми же самым протоколами.
  • Наши продавцы используют технологию продаж, которая не изменялась в течении последних 10 лет и базируется на формулировании предложения без выяснения проблем клиентов. Регулярного обучения по иным технологиям не проводилось. Это подтверждается регулярным «тайным покупателем», а также графиком и программой обучения продавцов.

Таким образом, наша исходная посылка “наши продавцы хотят и могут продавать” оказалась ошибочной и не подтвержденной реальными фактами из прошлого. Кроме того, пришло четкое понимание, что  несмотря на то, что у нас было понимание того, что наше ограничение – это рынок и необходимо создавать «предложение мафии», этого понимания недостаточно. На этом этапе мы  не смогли подчинить все в Компании выявленному ограничению и организовать работу так, чтобы деятельность всех подразделений  (маркетологи, ученый центр, продавцы, остальные подразделения) была синхронизирована. После этого пришло понимание, как надо работать с продавцами, чтобы они реально могли донести “предложение мафии” и превратить его в реальные продажи.

Стандартизация единого взгляда на продажу

Важным шагом стала стандартизация взгляда на продажу, единого для всей Компании:

1. Процесс продаж – это последовательность регулярно повторяющихся этапов, а значит можно измерить его длину:

Этап 1: Телефонный звонок – «холодные» звонки для первичного контакта с клиентом и продажи ему коммерческого предложения и личной встречи. Строится на основе речевого алгоритма, разработанного в рамках «предложения мафии».

Этап 2: Коммерческое предложение – письменно сформулированное «предложение мафии».

Этап 3: Личная встреча – строится на основе разработанных речевых и поведенческих алгоритмов и позволяет проверить, насколько предложение попало в ожидание клиента по решению его проблем.

Этап 4: Заключение договора и получение денег – речевой, поведенческий алгоритмы и алгоритм заполнения документов.

2. Длительность каждого этапа регламентирована.

К каждому этапу можно применить «барабан» (цветовую индикацию) (рисунок 1) с отслеживанием перехода из зеленой в желтую, а затем в красную зону в пределах нормативной длительности этапа и перехода в черную зону при превышении нормативной длительности этапа.

Рисунок 1

Сначала (после обучения) мы решили делить длину буфера на три равные зоны – по 1/3 на каждый цвет. Потом, проанализировав существующую практику и специфику бизнеса, решили разделить на неравные зоны по принципу «чем ближе к концу этапа, тем сильнее контроль».

– Зеленая зона равна привычному количеству дней на этап, примерно равное стандартному количеству дней на доступ к клиенту и передачу информации. Здесь продавца лучше не торопить, чтобы он не торопил клиента.

– Желтая зона равна дополнительным дням для «дожимания» клиента, когда продавцу уже нужно стать более настойчивым, чтобы выполнить этап.

– Красная зона равна «критическому» количеству дней и нужна для тех продавцов, у кого не получилось в силу ряда причин уже выполнить этап к этому моменту. Время на раскачку прошло, нужно стать максимально энергичным.

Основная задача была – максимально интенсифицировать работу продавцов с проблемными этапами, а руководителей – с проблемными продавцами: чем ближе к концу этапа, тем больше давление временем.

От этапа и длительности нахождения на этапе зависят действия продавца и руководителя

  1. Зеленая зона – сотрудник работает в привычном режиме, руководитель контролирует в стандартные сроки.
  2. Желтая зона – сотрудник работает более интенсивно, руководитель контролирует раз в день.
  3. Красная зона – сотрудник работает очень энергично, руководитель контролирует минимум раз в 3 часа.
  4. Черная зона – сотрудник уже ни на что не влияет, руководитель проводит непрерывный контроль действий сотрудника: «садись рядом и делай».

Изначально исходили из того, что задача продавца: заключить договор вовремя (в заданный срок) или ранее. Поэтому важно было дать инструмент для визуализации работы с клиентом (рисунок 2). Для выполнения задачи утро продавца и руководителя начинается с запуска программы, и чётко видно в каких цветовых зонах находятся клиенты. Поэтому приоритетность работы строится по принципу: черный-красный-желтый-зеленый.

Рисунок 2

Кроме того, для удобства продавцов запустили еще несколько сервисов:

  1. После передачи клиента в работу (загрузки в Цветовую Воронку Продаж, ЦВП) в календарь Outlook продавца автоматически поступает новая задача.
  2. Ежедневно происходит автоматическая рассылка статус-отчета каждому продавцу о состоянии работы с каждым клиентом.

В процессе эксплуатации выявили, что наши продавцы не сильно горят желанием стать богаче, поэтому пришлось работать над следующими выявленными проблемами:

  1. Первая проблема: сейчас действует следующий принцип :один этап завершился и начинает считаться длительность следующего этапа. Это нехорошо: если нарушен срок одного из этапов (этап выпадает в черное), то нарушится срок всего процесса, даже если все остальные будут в зеленой зоне. Руководитель не в состоянии увидеть длительность всего процесса продажи и вмешаться на ранней стадии. Продавец этим пользуется: не звонит 2/3 всего срока продажи (звонок в черном), зато потом молодец – все этапы проходит в желтом или зеленом. В результате длительность возрастает процентов на 30-50, а продавец – молодец. Проблему сейчас решаем, как – напишу ниже.
  2. Еще одна проблема: стремление быстрее поставить отметку в программе и пройти все этапы в зеленом. Тут страховка одна – в конце должен быть договор. Нет договора и денег – врешь. Этот подход очень быстро позволил «убить» эту уловку.
  3. Третья проблема: в своем стремлении выглядеть хорошо продавцы переводят часть клиентов (до 30%) в категорию «отказался». Это проверяется выборочным обзвоном с проверкой причин отказа. При разговоре выясняется – отказал/не отказал. По сути, это дает возможность сделать продажу или выявить обман.
  4. Последняя проблема: попытки заполнить сразу все этапы постфактум. Многие пробовали (лень сразу!!), но цветовая колеровка и контроль руководства быстро ситуацию нормализовали.

И что было очень важным, что позволило резко начать менять отношение к ЦВП, – это привязка мотивации к данным из программы.

Как решили вопрос с влиянием просрочки одного этапа на длительность всего цикла продажи

Для решения вопроса влияния просрочки одного этапа на длительность всего цикла продажи мы решили использовать горизонтальный буфер, в котором цвет этапа зависит уже не от цветовой зоны внутри этапа (локальная оптимизация), а от потребления буфера (глобальная оптимизация) (рисунок 3). То есть, если нормативная длительность этапа закончилась, а он не выполнен, то каждый день этап автоматически потребляет время из буфера продажи и цвет будет черный. Как только этап выполнен, потребление буфера прекращается, но следующие этапы нужно выполнять быстрее, чтобы компенсировать время, потраченное из буфера. При восполнении буфера цвет будет меняться на красный, потом на желтый, потом на зеленый. Кроме того, мы добавили автоматическую сортировку по умолчанию для расстановки приоритетов: сначала отображаются клиенты в черной зоне, затем красной, желтой и зеленой.

Рисунок 3

Просматриваемость и управляемость процесса продаж

В результате продавец видит с какими клиентами и в какой последовательности ему надо работать ежедневно, а выгода для руководителя – возможность увидеть в ежедневном режиме у кого из сотрудников с какими клиентами проблемы.

Этот подход позволяет утром руководителю получить сводный отчет по своим сотрудникам (рисунок 4) и начать корректирующее воздействие при необходимости. Отчет по всем филиалам (а их сейчас уже 47) видит руководитель сети продаж Компании и может при необходимости вмешаться.

Рисунок 4

Кроме этого руководители имеют автоматические сервисы для удобства:

  1. Ежедневно идет автоматическая рассылка отчета о клиентах в красной зоне.
  2. Ежемесячно идет выявление и стандартизация причин отказов на этапах и причин переносов этапов для дальнейшей аналитики и нахождения области для улучшений (изменения предлагаемых условий, обучение персонала).
  3. Периодически происходит анализ и регламентация длительности переноса (этап можно перенести не более двух раз) взаимодействия с клиентом в зависимости от причины переноса.
  4. Мгновенные сводные отчеты для принятия управленческих решений по конкретным продавцам и подразделению в целом.

Новая проблема: дефицит клиентов в воронке

Когда система заработала, то столкнулись с еще одной проблемой – продавцы стали простаивать. Им загрузили в ЦВП клиентов, они их начали обрабатывать и переводить с этапа на этап. В результате регулярного контроля и участия руководителя в «проталкивании» клиентов скорость прохождения клиентов через весь цикл продажи увеличилась, а продолжительность цикла уменьшилась. И мы столкнулись с дефицитом клиентов в воронке. Сейчас вводим  автоматическую  «подгрузку клиентов» из буфера клиентов, пополняемого маркетологами. Это должно позволить пополнять воронку сразу после «ухода» клиента из активной работы в случае заключения договора или отказа от диалога. При отказе предусмотрен механизм «возвращения» клиента в воронку через определенный промежуток времени.

Как мы справились с сопротивлением переменам при внедрении ЦВП

На этапе внедрения этого решения мы опять столкнулись со всеми 6 слоями сопротивления и убедились, что «ежик птица гордая – не пнешь, не полетит».

  • Слой 1: Несогласие с проблемой

Продавцы были не согласны, что проблемы в работе с клиентами существуют, и активно убеждали, что это особенности рынка, региона, конкретного клиента.

Мы сначала обсуждали, а потом показывали, что проблема есть и она в первую очередь в головах самих продавцов. Если не предпринимать активных действий, то и результата не будет.

  • Слой 2: Несогласие с направлением решения

После этого были делегации, которые пытались меня убедить, что решение неверное и они могут предложить другое, а лучше просто оставить их в покое и дать работать, как привыкли.

Закончилось все на этапе «дать другие решения для их сравнения по параметрам выгоды-негативные последствия-препятствия». Никто ничего не предложил, а решение «оставить в покое» не прошло сравнение по негативным последствиям для его инициаторов.

  • Слой 3: Несогласие с тем, что решение принесет ожидаемые выгоды

Долго пришлось показывать выгоды. Но, как-то все быстро успокоились после привязки результатов по ЦВП к мотивации. Особенно, когда увидели, как регулярная работа с клиентами влияет на доход-проход-чистую прибыль.

  • Слой 4: «Да…но» – опасение, что решение вызовет серьезные негативные последствия

С негативными последствиями справились быстрее, так как они были технологически-ленивые. Поэтому упрощение программы и сокращение времени на заполнение полей, создание справочников резко запозитивило сопротивляющихся.

  • Слой 5: Еще одно «Да…но» – опасения, что препятствия на пути внедрения решения будут непреодолимы

Для всех высказанных препятствий, а основными были мощность оргтехники и возможность работать с программой удаленно, разрабатывали способы преодоления, по всем были найдены решения. Это и замена оргтехники и создание облачной версии.

  • На сегодня остался последний слой – слой 6: есть те, кто сказали «да», но ничего не делают

Поэтому вопрос стоит на еженедельном контроле у меня, как главного руководителя.

Итоговые цифры говорят сами за себя, ими я доволен.

На рисунке 5 показано, как изменилась ситуация с отработкой клиентов продавцами и выход на следующий этап по отношению к холодному звонку:

Рисунок 5

* Необработанным является клиент, которому не выполнен звонок.
Данные даны по подразделениям г. Екатеринбург и Свердловская область, которые были «пилотными».

Полное человеческое счастье руководителя

В результате моя мечта начинает потихоньку сбываться и исходная посылка, что наши сотрудники «хотят и могут продавать» становится правильной. Я это вижу на основании показателей, которые позволяют точно посчитать текущую действительность и не допускают двойного толкования.

Что я имею на сегодня:

  1. Продолжительность цикла продаж с момента внедрения ЦВП сократилась на 25%, а это реальные деньги.
  2. Директора филиалов уже стоят в очередь на внедрение и всеми правдами – неправдами пытаются ускорить процесс внедрения, потому что они увидели реальный эффект у тех, кто внедрил.

Но на этом нет желания остановиться, так как уже сейчас необходимо думать про ЦВП в будущем (POOGI). Что хочу в обозримой перспективе – сделать так, чтобы каждый продавец и руководитель имел возможность пользоваться ЦВП с любого устройства, в том числе и с мобильного. При этом, чтобы в системе была полня информация о клиенте и его платежах, договорах и так далее, автоматически подгружаемая из системы учета Компании. А у меня утром была панель на рабочем столе, как в автомобиле, где видно кто и как сработал вчера. Чтобы приехал в филиал и видишь, как идут продажи и кто работает хорошо, а кто плохо. А через год добавится еще автоматический расчет прохода по продавцу и по клиенту. Тогда наступит полное и человеческое счастье.

В результате то, что было необходимо исключительно для придания реальности исходной посылке, становится системой по управлению продажами, дающей реальный экономический эффект и позволяющей управляемо донести «предложение мафии» до адресатов – наших клиентов.


Выступления Александра Меренкова и Екатерины Ехлаковой о внедрениях ТОС можно посмотреть по ссылкам:

Опыт примения ТОС для управления страховой компанией (2 уонференция ТОСРА)
Применение методов ТОС в работе страховой компании (3 конференция ТОСРА)
Изменение управленческой культуры-опыт применения ТОС в страховом бизнесе (6 конференция ТОСРА)
Опыт реализации проектов с использованием ТОС в СК «Северная казна». Первые итоги. (8 конференция ТОСРА)
Управление финансами страховой компании на основе ТОС – планирование и бюджетирование (12 конференция ТОСРА) 
Первый опыт при разработке и внедрении программы по управлению Цветовой воронкой продаж (14 конференция ТОСРА)
 

Comments to the article are below the Table of Contents

14. Подсчет дисков в RACA. (Мария Кристина Сиерраалта, Венесуэла)

М_К_СьерраальтаАвтор:

Мария Кристина Сиерраалта – Венесуэла

Директор «Goldratt Solutions Ltd».

Член-основатель TOCPA.

С 1995 года внедряет ТОС в широком спектре различных отраслей и организаций в разных странах мира.

mc.sierraalta@goldratt.co.uk

Данная глава написана в 2011 году


Со временем компании растут. Они становятся частями более крупных цепей поставки, операционная деятельность и дистрибуция в которых может быть очень сложной. В подобных условиях внедрение ТОС может быть непростым. Рассказать историю компании RACA, небольшого производителя колесных дисков из алюминиевых сплавов в Венесуэле, меня побудило то, как легко и просто могут быть внедрены принципы ТОС в операционной деятельности.  В легкости внедрения сыграли роль два основных момента:

1)   Наличие ограничения внутри завода. Они не могли продать больше только лишь потому, что не могли произвести больше.

2)   Наличие простой и ясной цепи поставок. Продукция продавалась через трех основных дистрибуторов, которые обслуживали около 400 независимых клиентов в качестве конечных точек продаж.

Ключевая задача состояла в том, чтобы полностью изменить их способ и фокус работы. Это требовало воздействия на персонал всех организационных уровней. Меня отправили туда от имени владельца компании, не занятого напрямую в повседневной операционной деятельности. Меня по сути дела «навязали» двум менеджерам, которые управляли заводом. Не очень простая ситуация, в особенности учитывая то, что они работали здесь долгое время и утверждали, что  существенно улучшить не удастся ничего.

 

RACA (название вымышленное) – небольшой производитель алюминиевых колесных дисков из Венесуэлы, основанная в 1990-х итальянскими иммигрантами, пионерами производства литых алюминиевых дисков в стране. RACA всегда опаздывала с выполнением клиентских заказов. Несмотря на очень непростую экономическую и политическую ситуацию в стране и высокую неопределенность, видение основного владельца заключалось в том, чтобы внедрить TOC в компании, чистая прибыль которой  за последние годы значительно ухудшилась, и с руководителями, которые считали, что улучшить ничего нельзя.

Для RACA TOC стала светом в конце тоннеля. Этот рассказ посвящается семье, основавшей этот бизнес.

 

Заключение контракта

В течение 2009 года я работала с компанией под названием «Caveta», частично принадлежавшей тем же акционерам, что и RACA. Caveta была совсем в другом положении, чем RACA. У нее была значительно более обширная инфраструктура, она была очень прибыльна, имела огромные избыточные мощности и ограничение рынка. Задачей работы был перевод производства на принципы TOC. После года работы и хороших результатов одна из совладельцев компании, Регина Тоста, предложила мне поработать с компанией RACA, условия в которой были совершенно другими: 50 сотрудников по сравнению с 400 в Caveta, очень небольшая инфраструктура и беспрецедентное давление со стороны профсоюза,  поддерживаемого социалистическими идеями правительства. Все это, а также отключения электроэнергии на три часа три раза в неделю на протяжении трех месяцев, снизило уровень производства. Результатом стало снижение объемов продаж на 60%, и, в результате, сокращение чистой прибыли. Клиенты – три дистрибутора – чаще обычного жаловались на ситуацию и вынуждены были заменять товары продукцией конкурентов RACA или дисками, импортированными из Китая.

 

Перед подготовкой предложения я договорилась о визите на завод RACA для того, чтобы понять, что может быть достигнуто. Когда перед проведением визита я связалась с офисом Goldratt UK, они посоветовали мне более подробно посмотреть на ситуацию с точки зрения дистрибутора, поскольку применение ТОС не даст реального эффекта, если доля компании на рынке ограничена.

 

Я приехала на RACA и встретилась с Мануэлем, директором завода, который вместе с руководителем финансовой службы Татьяной руководил операционной деятельностью. Договаривалась о визите Регина, однако Мануэль до этого ничего не слышал о ТОС, поэтому для него было нелегко понять, какого рода работу я выполняю в качестве консультанта.

 

Он провел меня по заводу и представил начальникам участков: Джованни (участок мехобработки) и Хуану (литейным участок). Мы прошли с Джованни по ходу производственного процесса, и он коротко рассказал мне, как движется поток. Повсюду лежали диски, ожидающие своей очереди для обработки. Глядя на все эти запасы, я спросила, где, по его мнению, находится бутылочное горлышко. Стоя перед участком литья, он произнес: “Здесь. Это единственный участок, работающий в 3 смены…”

 

Я расспросила Татьяну о дистрибуторах и решила посетить одного из них для того, чтобы подробнее выяснить их проблемы. За выходные я подготовила предложение по работе с  RACA, и  в понедельник перед тем, как показать его Регине, я отправилась к Генри из компании “Style Wheels” – одного из дистрибуторов. Я не договаривалась о встрече заранее, и никто из RACA ничего не говорил ему о визите. Я просто представилась как консультант, которого пригласили, чтобы попробовать улучшить уровень производства на заводе RACA, и который желает подробнее узнать о проблемах с точки зрения продаж. Генри весьма скептически отнесся к моему рассказу; все, что я от него услышала – это жалобы. Он полагал, что вопрос об упущенных продажах был шуткой. Он и его брат, занимающийся подобным бизнесом в восточном регионе, никогда не имели достаточного количества продукции. Он показал мне свой склад: 25% запасов составляла продукция RACA и 75% – продукция их конкурента, несмотря на то, что он предпочитал диски RACA.

 

Я приехала в офис Регины около полудня. Она встретила меня словами «Я слышала, ты уже приступила? Мне звонил очень  недовольный Генри, сказал, что ты задавала всякие странные вопросы». Я обеспокоилась (не самое лучшее начало) и извинилась за то, что не организовала визит должным образом, объяснив, что перед тем, как подписывать договор, я хотела убедиться, что действительно были серьезные жалобы со стороны продаж. Она прочитала мое предложение и сказала: «УТВЕРЖДАЮ! Я вкладываю в это деньги, и ЭТО МОЕ РЕШЕНИЕ». Контракт предусматривал 4 месяца консалтинга, февраль и март – полный рабочий день на территории заказчика, апрель и май – консультативная поддержка из Англии. Главной целью было производство, и, если все пройдет, как запланировано, в июне я вернусь для работы по второму этапу с вовлечением дистрибуторов. Говорить с ними о продажах сейчас, пока завод не достиг более высокого уровня надежности поставок, не было смысла.

 

Я думала о ситуации с Мануэлем и Татьяной. В некотором смысле, они оказались вовлечены против своей воли. Однако во время первой встречи они произвели на меня хорошее впечатление. Любому было бы нелегко принять навязанную, как в этом случае, ситуацию.

 

1-я неделя в RACA

Я приступила к работе в первую неделю февраля. Меня со всеми познакомили, и моей первой просьбой было выделить мне рабочее место как можно ближе к производству. Мне выделили стол в одном кабинете с Джованни, начальником механического участка, который управлял движением дисков от выхода их с литейного участка до поставки клиенту. Он стал моей правой рукой и главной поддержкой, возглавив внедрение на цеховом уровне. С самого начала у нас сложились хорошие взаимоотношения. Его профессиональный опыт вряд ли мог бы быть лучше. Он пришел из автомобильной промышленности, где привык постоянно работать под давлением к непрерывным улучшениям. Открытый к новым знаниям, очень организованный и систематичный, он вовлекал в процесс и всегда старался мотивировать своих людей.

 

Из моего первого визита у меня была подсказка относительно того, где находится ограничение. Анализируя поток (см. диаграмму на 2-й неделе), я заметила ручную операцию, которая занимала больше времени, чем остальные – это была шлифовка. На этом участке оператор сглаживал неровности на каждом диске. В зависимости от состояния отливки эта операция могла занимать разное время. В среднем, на один диск они тратили до 15 минут. Мануэль указал на эту операцию как на, возможно, самый медленный этап, но он никогда не рассматривал этот этапе как бутылочное горлышко. Фактически, на этом участке работали всего 3 человека. Как обычно бывает в бутылочных горлышках, условия работы были  трудными. Они работали стоя, в масках, и повсюду в воздухе была металлическая пыль. Первые пару дней я провела в подсчетах и попытках идентифицировать запасы на каждой стадии по всему заводу. После первых оценок я решила, что это ни к чему меня не приведет. Запасы постоянно двигались и менялись. Планирование велось вручную. Не было ни ERP, ни формализованных производственных заказов. Спросив совета Goldratt UK, я решила двигаться в соответствии с шагами, описанными в Дереве Стратегии и Тактики для среды «Производство на заказ». Первым шагом является придерживание запуска материалов в производство, значит, я должна была сделать это для новых заказов, но как быть со всеми остальными запасами, находящимися повсюду?

 

Через три дня я начала нумеровать и маркировать тележки, на которых диски перемещались по цехам. Теперь от начала до конца у каждой тележки был номер с установленной датой завершения. С помощью мастеров мы объяснили рабочим, что они должны работать в порядке возрастания номеров, стараясь соблюдать установленную мной последовательность.  Я пометила 38 тележек. Изначально на каждой тележке размещалось около 30 дисков, но по мере продвижения по потоку бракованные диски покидали тележки; в конечном итоге всего по потоку двигалось примерно 1140 дисков. Остальные, отлитые, но не помещенные на тележки, складировались на деревянных стеллажах, постоянно готовые к запуску в производственный процесс. Это введение должно было помочь движению НЗП, но я знала, что, если я не начну придерживать запуск материала, на самом деле ничего не изменится.

 

Я попыталась объяснить концепцию придерживания запуска в производство Мануэлю, но он посмотрел на меня, как на сумасшедшую. У меня не было никаких шансов без немедленного обучающего тренинга. Отключения электроэнергии у нас были по понедельникам, средам и пятницам с 12 до 15 часов, и только что на завод был куплен электрогенератор для того, чтобы запитать некоторые станки. Пока еще шли его испытания, и решение о том, какое именно оборудование будет к нему подключено, не было принято. Я не могла позволить себе терять время и поэтому убедила Мануэля начать тренинг со следующей недели.

 

2-я неделя в RACA

В понедельник после обеда я начала 4-x часовой тренинг по TOC. Обучение началось с группы руководителей: Мануэль и Татьяна, начальники участков и мастера – всего около 14 человек. Я решила начать с компьютерного симулятора Голдратта, представляющего 5 фокусирующих шагов. После проведения командной игры с симулятором, мы достигли взаимопонимания относительно их бутылочного горлышка и того, насколько расфокусирован был каждый при работе с производственным потоком на заводе. Мануэль и Татьяна засиделись до восьми вечера, продолжая играть уже самостоятельно и поражаясь тому, что они раньше не знали о ТОС.

 

Завоевав доверие людей, я была готова к тому, чтобы прекратить работу в цехе по методу выталкивания. Я составила карту потока, подсчитала количество тележек, находящихся перед каждым рабочим центром, и показала все это Джованни. Я хотела, чтобы он представил эту ситуацию на послеобеденном тренинге. Я обнаружила следующее:

 

М_К_Сьерраальта_1

Приведенная выше диаграмма показывает только ситуацию выше по потоку до ограничения. Были и еще запасы: после бутылочного горлышка и на участке литья. Моей целью было показать, что, продолжая «выталкивать» больше продукции в поток, мы перегружаем систему. После первого занятия Джованни прекрасно понял мою мысль и в это же утро перевел 5 рабочих с линии подачи в бутылочное горлышко. Наконец-то мы встали на путь придерживания запуска материала в производство. На послеобеденном занятии он провел группу по цеху, рассказав им, что было сделано сегодня утром. Я показала фильм «Цель», и с помощью игры «Барабан-Буфер-Канат» объяснила концепцию каната. Теперь нам нужно было установить длину «каната», а также разработать простой механизм, по которому смогли бы работать операторы. Для того чтобы подчеркнуть концепцию, я немного изменила традиционную игру с фишками для покера. Одна фишка, покидающая бутылочное горлышко, была знаком для запуска в систему новой тележки. К концу этого дня через бутылочное горлышко прошло 188 дисков по сравнению со средним значением в 100. Это было увеличение пропускной способности бутылочного горлышка на 88% всего лишь за счет перемещения сотрудников и придерживания запуска материала.

 

В обсуждениях с британским офисом мы определили, как внедрить идеи на практике и какой выбрать длину «каната». Как указано в дереве Стратегии и Тактики, я вдвое сократила время производственного цикла, с 12 до 6 дней, и решила установить длину «каната» равной 18 тележкам от выдачи материала до бутылочного горлышка. Итак, разработанное мною решение выглядело следующим образом:

М_К_Сьерраальта_2

Это было решение на бумаге. Мне нужно было перевести все это  в сигналы соответствующей системы отслеживания с соответствующими правилами в цехе. Следующим утром я попросила отвезти меня в город, чтобы купить материал для изготовления цветных карточек для тележек. Я уже присмотрела место на верхней части тележки, в котором можно расположить карточку, и которое хорошо всем видно. Я подготовила зеленые, желтые, красные и белые квадраты, которые должны прикрепляться к каждой новой тележке, запущенной в производство. С помощью файла Excel я начала отслеживать новые заказы. Мы начали запускать новые тележки, когда их количество упало до 18 (длины «каната»). Производственный заказ начинал свое движение с зеленой карточкой, а также с белой карточкой на задней части тележки. Каждые два дня цветная карточка должны была меняться: с зеленой на желтую, затем – на красную. Когда тележка достигала участка «бутылочное горлышко», белая карточка должна была возвращаться в точку запуска материала и служить знаком к запуску нового заказа. Теперь все запасы, включая изначально существовавшее НЗП, имели внутри потока внутреннюю дату выполнения заказа. Инструкции были следующими:

  1. первичный приоритет – по цвету: красный – желтый – зеленый;
  2. вторичный приоритет – по наименьшему номеру заказа;
  3. запуск новой тележки только тогда, когда из бутылочного горлышка вернется белая карточка, всего в процессе находится только 18 карточек.

 

Внедрение планирования с помощью Excel в комбинации с системой карточек должно было быть легким и понятным. На старте все было под моей ответственностью, и я не хотела выпускать все из своих рук до тех пор, пока не убедилась, что этот способ всем облегчил жизнь и поддерживается без особых усилий. Договоренности предусматривали, что после двух месяцев я буду оказывать поддержку из Англии, поэтому мне нужен был способ видеть ежедневное состояние потока, как будто бы я постоянно находилась здесь. Теперь с операционной точки зрения самой важной частью было организовать базовый тренинг для оставшихся сотрудников, чтобы все могли говорить на одном языке.

 

К концу недели, используя то время, когда отключали электроэнергию, я назначила тренинг для всех сотрудников участка механической обработки дисков. Начала занятие Татьяна, рассказав о трудностях, которые испытывает компания: «Ситуация с попыткой группы людей организовать новый профсоюз, оппозиционный менеджменту и владельцам, в комбинации с потерями производственного времени из-за отключений электроэнергии оказала свой эффект на финансовые результаты деятельности RACA.  Вместо того, чтобы жаловаться и завязнуть в бесконечной борьбе, компания решила инвестировать средства в то, что называется «TOC» и что обещает достижение выдающихся результатов в уровне деятельности. Это будет на пользу всем, если вы хотите, чтобы компания продолжала работать, и хотите сохранить свои рабочие места. Для этого нам нужно внимание и сотрудничество каждого из вас».

 

Я адаптировала тренинг для сотрудников цеха. Я снова использовала в работе с группой игру Барабан-Буфер-Канат, а для получения наглядного примера мы посетили цех. Система карточек уже функционировала, поэтому смысл состоял в том, чтобы еще раз повторить и подчеркнуть правила работы и поведения.

 

Это была очень изнуряющая неделя, однако по ее окончании усилия окупились сторицей. Я могу подтвердить слова доктора Эли Голдратта о том, что придерживание запуска материала в производство может быть внедрено в течение четырех дней.

 

3-я неделя

Понедельник и вторник были выходными. Для того чтобы очистить производство от всех старых заказов, в бутылочном горлышке и на завершающих операциях была организована сверхурочная работа. Продолжать иметь 8 человек в бутылочном горлышке было невозможно, и, когда в результате работы по принципу Барабан-Буфер-Канат количество тележек в потоке стало меньше 18, нам пришлось вернуть нескольких человек обратно на подающую линию. Тем не менее, уровень выпуска производства значительно улучшился и полностью изменился фокус внимания.

 

Я дала Мануэлю книгу «Цель», и он начал ее читать. Было очень интересно наблюдать за тем, какое впечатление на него производило то, что происходило на заводе. Я думаю, что все происходящее показало ему новые возможности и позволило взглянуть на вещи с другой точки зрения. В начале года правительство объявило о девальвации национальной валюты, что существенно отразилось на стоимости сырья. В целом атмосфера в стране в области производства была весьма тягостной. На этой неделе Мануэль участвовал во встрече с производственниками из других компаний. Ничего, кроме жалоб, он не услышал, а его конкурент подошел к нему и сказал, что они обдумывают трехмесячную остановку производства. Мануэль сказал, что не смог сказать другим руководителям на этой встрече, что дела у него идут лучше, чем обычно. Я поняла, что для него TOC привела компанию к совершенно другим перспективам на будущее.

 

В течение этой недели я подготовила информационную доску с заголовком «Работа по принципам ТОС». На ней была информация о системе приоритетов с картинками, а рядом мы начали строить график, который будет показывать объем продукции, проходящей через бутылочное горлышко, поступления из производства на склад готовой продукции, количество дисков за которые выставлены счета, а также количество брака до и после бутылочного горлышка.

 

4-я неделя

Система карточек работала: диски двигались по потоку и завершали свое путешествие в течение ожидаемых 6 дней или даже раньше. В результате, поступления на склад готовой продукции производились почти ежедневно, и мы поставляли продукцию каждому дистрибутору на еженедельной основе. В прошлом синдром конца месяца был большой проблемой: все диски поставлялись в последнюю минуту. В рамках новой методологии Мануэль убедил дистрибутора забирать продукцию каждую неделю меньшими количествами в каждой поставке. Я начала анализировать информацию из журнала заказов: у нас было 11 000 дисков в заказах на следующие три месяца. Это было совершенно ненормально. Мы с Мануэлем стали обсуждать обоснованность этих заказов. У меня было ощущение, что уровень выполнения заказов в прошлом был настолько низок, что в этих цифрах присутствовала изрядная доля перестраховки дистрибуторов. Я приступила к пересмотру количества в заказах и их приоритетов. К тому моменту прошло еще слишком мало времени, чтобы дистрибуторы увидели разницу в том, как компания стала работать, но, по крайней мере, Мануэль мог связаться с ними по телефону и попытаться узнать о наиболее важных в настоящий момент приоритетах.

 

В итоге мы остановили производство 96 дисков модели «TOYO», запустив вместо них другую модель. Также мы изменили политику размещения заказов на диски «Style». Раньше два брата, у каждого из которых был отдельный бизнес в области дистрибуции, размещали общий заказ, и затем делили его пополам. Мы уговорили их размещать заказы по отдельности,  в зависимости от потребностей разных областей рынка, на которых они работали. Объем продаж Генри был выше, а он получал только половину заказа, в то время как его брат испытывал трудности с реализацией  своей половины. Мы устранили это деление, и они стали размещать раздельные заказы.

 

Один из главных сопутствующих эффектов новой модели работы стал порядок в целом в производстве. Мануэль не мог нарадоваться. Теперь он мог стоять в центре цеха и четко понимать, что происходит, и каждая тележка давала ему информацию  посредством цвета карточки и места в потоке. Эти нововведения также помогли Джованни улучшить планирование работы на его участке.

 

Это была последняя неделя месяца, и я, со своей стороны, пыталась спрогнозировать окончательные значения для результатов февраля. Я хотела впоследствии представить результаты «до» и «после», и их сравнение.

 

Электрогенератор был к этому времени запущен. Поскольку на все единицы оборудования его мощности не хватало, то решение о том, что к нему подключить, было связано с тем, каким это образом скажется на бутылочном горлышке и продукции, отгружаемой на склад ГП. Первым в очереди на подключение ВСЕГДА было бутылочное горлышко. Другие вопросы, способные повлиять на бутылочное горлышко, также принимались во внимание. На этой неделе у нас закончились приспособления своего производства, необходимые для сглаживания неровностей на дисках. Для того чтобы не допустить остановки потока через бутылочное горлышко, Мануэль принял решение заказать их на стороне.

 

Окончательные результаты февраля показали увеличение количества продукции, поступаемой на склад ГП, на  31%, сокращение уровня НЗП на 40%, увеличение выхода продукции с бутылочного горлышка на 17%. Цифрой, ставшей для этого месяца убийственной, был уровень брака – равный 60% объема поступившей на склад ГП продукции! Эта цифра отъела большой кусок от месячной прибыли. Все мои усилия в этот месяц были  сконцентрированы на применении пяти фокусирующих шагов для движения потока, и у меня не хватило времени обратить внимание на то, что, после анализа ситуации, я могу назвать еще одним ограничением: уровень брака.

 

Март

С 1-го марта я передала обязанности по планированию в Excel и смене цвета карточек на тележках сотрудникам компании. Затраченные в предыдущий месяц усилия и время окупились сторицей. По утрам Джованни первым делом открывал файл, проверял изменение цветов карточек, собирал карточки по готовой продукции, поступившей вчера на склад, и вводил в систему новые производственные заказы. К 8:30 вся информация обновлялась, и мы принимались за обсуждение и планирование работы на день. Мы также проверяли, что 18 белых карточек, гарантирующих соблюдение принципа «каната», работают, как запланировано. Самым важным для каждого было не допустить нехватки работы в бутылочном горлышке. Поэтому у нас должно было быть достаточно времени заполнить место, которое мы отвели для тележек перед бутылочным горлышком, когда возникала опасность, что оно может опустеть. Определенно, новая система работала, и следование ей облегчало всем работу.

 

Теперь я решила сфокусироваться на моем втором ограничении – количестве брака – и разобраться с ним. Как я выяснила, основной причиной отбраковки были поры на поверхности диска. К сожалению, это выявлялось на финальном этапе полировки, после того, когда диск уже прошел через бутылочное горлышко. Это была скорее эстетическая, нежели функциональная проблема. Я была поражена, насколько строгим может быть контроль качества, когда при хорошем освещении обнаруживаются эти микроскопические (похожие на следы от иголки) отверстия. Корневая причина появления пор была в операции литья на этапе подготовки смеси. Участок литья работает как отдельная производственная операция, выпускающая отливки дисков. Это очень горячий участок, и условия работы на нем ужасны, главным образом из-за особенностей самого процесса. Для предотвращения появления пор условия смешивания должны соблюдаться в соответствии с точными инструкциями по количеству компонентов и температуре.

 

Арнальдо, сотрудник службы качества, назначенный на этот участок, отвечал за взятие образцов отливки, полировку и оценку того, какова будет ситуация с порами на готовых дисках. Однако эта информация приходила слишком поздно, так как к тому времени, когда приходили результаты анализа образцов, литье уже было завершено, и смесь продолжала свой путь в виде отливок. Поэтому самое лучшее, что можно было сделать для предотвращения брака – это обеспечить, чтобы пропорции и параметры смеси отвечали техническим требованиям. В ночную смену контроль работы был хуже, чем днем, поэтому нам нужно было провести тренинг для всех трех смен, и разъяснить им ситуацию. Первым действием было обеспечить более тщательный контроль образцов, гарантирующий, что они берутся должным образом для КАЖДОЙ ПОРЦИИ СМЕСИ.

 

Я провела тренинг для участка литья. Когда я рассказала о бутылочных горлышках, они заявили, что состояние некоторых пресс-форм являлось бутылочным горлышком. Мы прошли по заводу, объяснили им, как работает система. Когда они увидели, насколько повсюду сократилось НЗП, они подумали, что что-то на заводе идет не так, но, снова прибегнув к помощи игры «Барабан-Буфер-Канат», мы объяснили им новый способ работы.

 

Роль участка литья очень важна в процессе, так как качество их работы в определенной степени является вторичным ограничением. В конечном итоге мы определили, какие действия необходимо предпринять для того, чтобы смесь не приводила к возникновению пор.

 

Хуан, мастер участка литья, стал ежедневно вносить данные в файл Excel и указывать уровень брака. Ключевой фигурой, контролирующей ситуацию с браком, был Густаво, начальник управления качеством. Я стала смотреть, что представляет собой его повседневная работа. Количество деталей, которые он должен был указывать в своих отчетах, делало ее просто кошмаром. То, что мы сделали производственный поток гладким и понятным, должно было облегчить выявление брака на любой стадии процесса. Также я заметила, что разница между хорошим и отбракованным диском во многих случая была не совсем однозначна. Иногда она была очевидна, но во многих случаях некоторые диски можно было доработать и не списывать в брак. Несмотря на это у нас не было намерения ослабить контроль. Я просто попросила, чтобы Мануэль отводил 10 минут для принятия окончательного решения по дискам, относительно которых были  сомнения. Теперь каждое утро мы вместе с Густаво проводили обход, определяли брак до и после бутылочного горлышка, откладывали в сторону те диски, относительно которых сомневались, и ждали решения Мануэля.  Мы начали строить ежедневные графики, отражающие состояние с браком, для того, чтобы все на заводе видели ситуацию.

 

В результате, уровень брака снизился с 60% (февраль) до 42% (март).

 

До моего отъезда из Венесуэлы в конце марта я доложила Регине мои прогнозы по показателям на конец месяца. Результаты были даже лучше, чем в феврале, когда мы совершили большой скачок.

 

Следующие шаги

Уехав, я продолжала получать ежедневные отчеты, по которым я видела, что происходит на заводе. Раз в неделю мы проводили телеконференции. Мы также разработали отчет, содержащий ключевые параметры, показывающие прогресс в течение месяца.

 

Апрель был непростым месяцем. Прилагая усилия к тому, чтобы остановить влияние нового профсоюза, продвигаемого социалистическим правительством, менеджмент провел переговоры с профсоюзными лидерами, что закончилось их уходом из компании. Стратегия менеджмента состояла в том, чтобы избавиться от проблемного персонала и заключить соглашение с работниками, готовыми к сотрудничеству и движению в одном направлении. Несмотря на все сложности, компании смогла поддержать операционную деятельность и продолжала следовать концепциям ТОС, удерживая фокус на ограничениях.

 

TOC позволила нам смотреть вперед, делать оценку и предпринимать коррективные действия, исходя из бутылочного горлышка. Частота поставок дистрибуторам значительно увеличилась,  и я с нетерпением ожидала начала второго этапа работы в июне – внедрения решения ТОС по обеспечению пополнения для дистрибуторов.

 

Самый большой выигрыш для компании был в том, что, имея востребованную рынком продукцию, и за счет внедрения систематичного подхода ТОС, RACA встала на путь зарабатывания большего количества денег, сейчас и в будущем.

 

Впервые опубликована на английском языке в декабре 2009 г. в книге  TOC for Production Management из серии Goldratt Schools, издатель TOC Strategic Solutions, 2010

Вы также можете посмотреть перевод выступлений Марии Кристины Сьерраальта о внедрениях ТОС в производстве на 1-й и 3-й Международных Конференциях ТОСРА в Москве:

Компания Ovejita – трансформация для работы в новых рыночных условиях. Внедрение логистического решения для цепи поставки в сложных рыночных условиях.

Три кейса из Венесуэлы о применении ТОС в управлении цепью поставки.

 
 

Comments to the article are below the Table of Contents

13. Опыт внедрения методов ТОС для управления производством на заказ в типографии. (Владимир Ожерельев, Россия)

Автор:

Владимир Ожерельев – Россия

Совладелец и технический директор компании ШотХантер.

Полиграфический опыт: собственная печатная компания, директор по развитию типографии в ЛБЛ Полиграф-сервис. 13 лет опыта ИТ и бизнес-консалтинга в качестве разработчика, аналитика, руководителя и инженера проектов. Разработка и внедрение собственного ПО управления производством по ТОС.

Владимир прошел обучение в программе Стратегические Решения ТОС по управленческим инструментам, управлению проектами и управлению производством.

e-mail: vovbag@mail.ru

Статья написана в 2011 году

Понедельник начинался со звонков менеджеров на производство. Каждый из них старался протолкнуть свой заказ, часто в ущерб, другим более срочным заказам. Дизайнеры и мастера брали заказы в работу, руководствуясь своими локальными интересами.  Эти нежелательные явления, наверное, знакомы многим производствам.

Аналогичным образом складывалась ситуация до внедрения ТОС в типографии ЛБЛ Полиграф сервис. Однако после внедрения соответствующих инъекций некоторые НЖЯ полностью убрать не удалось.

Заказы в работу по-прежнему отправлялись в соответствии с прямыми указаниями диспетчеров, при этом их очередность определялась по одним только им известным правилам не зависимо от размера буфера. Попытка реализовать буфера с помощью доски ни к чему не привела, т.к. производство было расположено на трех этажах промышленного здания, и мастеру, чтобы узнать какой заказ запускать в работу, приходилось подниматься в диспетчерскую, а на это у него не всегда было время. Маркировка самих заказов также была осложнена, так как большинство заказов было расположено одновременно на нескольких участках и было сложно оперативно изменять цвета всех заказов. Единственным выходом оставалось – разработка ПО, которое позволяло бы непосредственно на каждом участке производства видеть очередность запуска заказов в производство.

Внедрение программного обеспечения должно было закрепить новые правила запуска заказов в производство, при этом интерфейс пользователя должен показывать всю необходимую информацию для принятия решения. Одновременно с этим программное обеспечение должно обеспечивать глобальный контроль надо прохождением заказов через производство со стороны руководства компании.

В первую очередь был разработан справочник участков производства:

  1. Этапы производства. Весь технологический процесс изготовления изделий может быть представлен в виде нескольких этапов, для каждого из которых формируется свой буфер.
  2. Операции и ресурсы. В состав каждого этапа входят участки (ресурсы) и операции, выполняемые на  данных участках.
  3. Доступность ресурса. Для каждой операции задается время доступности в течении суток и недели, для последующего расчета срока исполнения заказа.
  4. Свойства ресурса. Каждый ресурс может быть обязательным для исполнения, исключаемым из буфера или с ручным вводом сроков исполнения.
  5. Трудоемкость. Для операций указывается приведенная трудоемкость изготовления изделий по заказу, соответствующая дискретным значениям буфера этапа.

Следующим этапом было разработка системы учета заказов, при этом необходимо было обеспечить быстрый ввод в систему всей необходимой информации. Для этого был разработан интерфейс менеджера:

  1. Блок фильтров для списка заказов.
  2. Заказы. Для каждого заказа указываются: наименование, контрагент, финансовые показатели, дата отгрузки, обобщенный статус заказа.
  3. Данные по заказу: производственные партии (по каждому изделию),  оплата (учет платежей), информация об изготовлении.
  4. Данные по производственной партии: буфер, этапы изготовления (маршрут), история изготовления партии.
  5. Для каждой партии указывается проникновение в буфер для каждого этапа.

Формы для ввода заказа:

3 основных шага формирования заказа:

  1. Ввод списка изделий в заказе, с указанием количества, стоимости и стоимости расходных материалов.
  2. Для каждого изделия задается маршрут изготовления, с указанием трудоемкости работ на каждой операции согласно принятым уровням сложности изделия.
  3. Программа автоматически рассчитывает срок исполнения заказа, выбирая ближайший буфер предусмотренный для этапов с учетом трудоемкости изготовления каждого изделия  и его доступности в  течении суток и недели.
  4. Менеджер может изменять дату плановой отгрузки, при этом при сокращении срока автоматически определяется уровень начального проникновения в буфер данного заказа.

Интерфейс диспетчера: «Управление изготовлением»

Диспетчер контролирует изготовление всех изделий на производстве при помощи фрейма «Список производственных заказов»:

  1. Блок фильтров для списка производственных заказов (изделий).
  2. Список изделий, находящихся в процессе изготовления. Для каждого изделия указывается размер проникновения в буфер, текущее состояние и этап маршрута.
  3. Маршрут изготовления.
  4. Отметка о запуске/приостановке/завершении обработки изделия на выбранном участке производства. Диспетчер имеет право фиксировать факт запуска изделия на определенном участке производства и факт завершения обработки изделия на участке.

Интерфейс исполнителя:

Исполнитель на участке производства контролирует последовательность запуска изделий на изготовление при помощи фрейма «Список участков исполнения заказов»:

  1. Блок фильтров для списка участков (ресурсов).
  2. Список участков (для конкретного исполнителя «виден» только свой участок, для администратора – все). Для каждого участка указывается количество производственных партий (изделий) в очереди непосредственно перед участком и кол-во изделий в системе которые «пройдут» через данный участок.
  3. Список производственных партий в очереди к ресурсу.
  4. Управление запуском/завершением. Исполнитель  фиксирует факт запуска и завершения обработки изделия на своем участке.

Таким образом, к программе были подключены все лица, непосредственно участвующие в изготовлении заказа. Каждый исполнитель ставил отметки о прохождении заказа через свой участок, в результате все остальные пользователи видели: на каком участке и в каком состоянии сейчас находится тот или иной заказ.

Руководство компании стало «видеть», текущее положение дел и вовремя принимать управленческие решения, кроме этого по итогам работы можно сформировать отчеты и увидеть общую картину качества работы компании в целом, используя для этого принятые показатели в ТОС.

В результате внедрения инъекций и программного обеспечения, помогающего их выполнению, в компании был достигнут следующий результат:

  • в 2 раза сократилось количество просроченных заказов,
  • среднее время выполнения заказа сократилось с 15 рабочих дней до 10.

И теперь по понедельникам никто из менеджеров не звонил на производство.

 

Pdf-материалы выступления Владимира Ожерельева на второй конференции ТОСРА Вы можете посмотреть здесь

 

Comments to the article are below the Table of Contents

12. Наверное, поэтому у нас получилось кое-что улучшить. (Александра Брызгалова, Россия)

  Автор: 

 Александра Брызгалова – Россия.

Сотрудник компании ООО «Унискан» с 2010 года, руководитель направления ТОС c 2011 года, прошла обучение в полной программе Стратегические Решения ТОС, с 2012 года сертифицированный тренер ТОС.

 

 


«Молодые ученыегенетики открыли новый способ размножения. Способ, конечно, старый, дедовский, но для молодых ученых это было большим открытием». Клуб Квант ФФ НГУ

Что у нас получилось благодаря ТОС.

Процесс внедрения ТОС в нашу компанию начался с прочтения книг Голдратта нашим директором С.В. Солобоевым в 2007 году и продолжается до сих пор. Благодаря различным решениям ТОС мы смогли достичь некоторых результатов:

  1. Мы сократили затраты на поддержание наличия комплектующих;
  2. Мы сократили производственный цикл;
  3. Мы сократили количество просроченных заказов;
  4. Мы уменьшили количество незавершенного производства;
  5. Мы запустили процесс непрерывных улучшений;
  6. Мы увеличили скорость эволюции систем управления;
  7. Мы пересмотрели систему операционных показателей с точки зрения цели;
  8. Мы пересмотрели систему финансовых показателей с точки зрения прохода;
  9. Мы сделали прозрачную систему приоритетов для технологической службы;
  10. Мы начали более системно принимать решения  на всех уровнях.

Я не буду рассказывать о том, почему и как работает ТОС, об этом можно узнать здесь. Я попробую описать несколько мыслей, связанных с процессом внедрения ТОС. Я расскажу о том, почему, как нам кажется, мы смогли внедрить ТОС в производство, проекты, управленческий учет и принятие решений.

Теория Ограничений, физика и экономика

Мое знакомство с Теорией Ограничений началось с книг Цель, Цель-2, Критическая цепь. Я училась на последнем курсе физического факультета НГУ и не имела никакого отношения ни к управлению, ни к производству. Мне кажется, что это помогло мне понять и принять Теорию Ограничений. Я не знала о том, что существует мир затрат, где для увеличения прибыли нужно уменьшить себестоимость. Также я не слышала о сетевых графиках, необходимости сокращать простои оборудования и о прелестях сдельной оплаты труда. Зато на физическом факультете мне объяснили, что правила, которые работают в одной системе, могут не работать в другой. Также мне рассказали, что прежде чем что-то считать, нужно определить краевые условия. Так как у меня не было традиционных экономических стереотипов, я легко приняла системный подход Теории Ограничений. Мне было легко понять решения для конкретных систем, которые решают конкретные проблемы. Зато наличие критического мышления помешало мне получить второе высшее экономическое образование, где говорили: «простои – это плохо, так было и будет всегда».

После окончания НГУ я начала работать в компании Унискан, откуда меня отправили на обучение к Одеду Коэну и Елене Федурко. Только после обучения я поняла, что информации в книгах недостаточно для внедрения принципов ТОС. Я изучила все модули, которые проводят Одед с Еленой, и моя самая любимая тема – мыслительные процессы. Я считаю, что знание мыслительных процессов позволяет понять процесс разработки готовых решений, предложенных Эли Голдраттом, и, при необходимости, доработать их под свою действительность.

Подходы ТОС противоречат многим традиционным подходам. Если вы смогли прочитать несколько книг по ТОС и смогли поверить в эти подходы, то у вас может появиться желание начать применять ТОС. Начинать использовать ТОС по книжкам конечно можно, но вы рискуете поставить свою систему под угрозу. Если в вашей системе смешаются правила, противоречащие ТОС, и решения, предлагаемые ТОС, то ничего хорошего из этого не выйдет. В вашей системе начнется внутренняя борьба, в которой выживет сильнейший: старая система или новый менеджер ☺.

Если вы понимаете, как и какие проблемы устраняют решения ТОС, то вы можете выбрать для себя то, что вам подходит, и подготовить свою систему к внедрению выбранного решения. Для этого необходимо либо глубоко изучить вопрос, либо найти того, кто его уже изучил.

Поддержка руководства

Подходы Теории Ограничений во многом противоречат классическим подходам и правилам. В уже существующей компании переход на идеологию ТОС подразумевает под собой отказ от большого количества стереотипов, что требует определенного мужества от руководства.

Несмотря на свое название, Теория Ограничений – практический инструмент. Улучшениями нужно заниматься постоянно, недостаточно заниматься ими в перерывах между пожарами и совещаниями, и даже временного освобождения от операционки недостаточно.

Готовность руководства к изменениям позволила мне экспериментировать и пробовать новые подходы, не зацикливаясь на том, «как заведено». Они были готовы к ошибкам, что позволило не бояться, пробовать и улучшать. Более того, мой руководитель решил не только освободить меня от текущей операционной загрузки на время, мне разрешили заниматься только улучшениями.

Поддержка руководства, возможность совершать ошибки и большое количество свободного времени это необходимые условия для успешного старта внедрения Теории Ограничений.

От малого к большому

В 2013 году мне посчастливилось наблюдать на одном из заводов внедрение управления производством, которое проводилось под руководством Одеда и Елены. При внедрении было выбрано несколько пилотных позиций (изделий). В начале изменения в системе управления коснулись только этих позиций и только потом всех остальных. Однако в 2011 году мы пошли другим путем, мы начали экспериментировать на всех изделиях, на всех заказах, на всех бригадах.

К началу 2011 года на одном из производственных участков (макетные мастерские) уже были внедрены основы управления производством по ТОС. Перед нами встала задача масштабировать полученный опыт на все остальные производственные подразделения. Идея была в том, чтобы создавать заказы на изделия, основываясь на принципах MTO (решение для производства на заказ), автоматически распределять задания между бригадами и расставлять приоритеты согласно статусу буфера на заказ.

Программы, использовавшиеся на тот момент в макетных мастерских, потребовали определенных доработок, но про старую программу и опыт внедрения слышали практически все сотрудники производства. Внедрение новых программ в производство пошло достаточно легко, тем не менее, не весь задуманный и реализованный функционал сразу начал использоваться. На этапе тестирования мы смогли отловить и исправить не все баги, часть из них мы увидели уже на этапе внедрения. Периодические ошибки не способствовали росту доверия к программе и заложенным в нее алгоритмам, многие решения по-прежнему принимались методом «экспертной оценки». Программа активно использовалась для размещения заказов в бригады, но сроки и порядок их выполнения продолжал определяться руками. Нам понадобилось большое количество времени для того, чтобы повысить доверие к программе, алгоритмы постоянно поправлялись, добавлялись новые функции, однако даже спустя год после внедрения не весь функционал использовался в полную силу.

Возможно, если бы при внедрении мы ограничились только несколькими изделиями/контрактами, мы бы смогли быстрее отработать и внедрить весь реализованный функционал. После этого можно было бы быстро распространить новый подход на все остальные позиции. Вывод, который мы для себя сделали – хочешь съесть слона, откусывай по кусочку.

Производство с высоты птичьего полета

Прежде чем переходить на подобную систему учета, нам необходимо было научить наших сотрудников пользоваться ей. Было очевидно, что простого рассказа о том, как ей пользоваться, будет недостаточно. Мы считаем, что мало показать, КАК нужно что-либо делать, необходимо объяснить, ЗАЧЕМ это нужно делать.

После долгих размышлений появилась идея, что нужно каким-то образом симулировать процесс производства и при этом проводить все необходимые манипуляции в программе. Но как? Ответ оказался очень прост: ЛЕГО:)! Мы купили наборы лего «мотоцикл» и «моторная лодка» по 10 штук. Затем мы прописали технологические карты сборки конструкторов, в которой кроме последовательности операций были указаны трудоемкости и исполнители (наши настоящие бригады). От каждой бригады было приглашено по два сотрудника (бригадир и сборщик), несколько менеджеров изображали кладовщиков и начальника производства.

Мы все собрались в конференц-зале, где были заранее подготовлены места с табличками-названиями бригад и ноутбуками, в которых была настроена программа «оператор» (программа, в которой бригадир проводит отметки о приеме/передаче заготовок/полуфабрикатов и начале/завершении работы над заказом). На импровизированных складах уже были рассортированы и разложены по местам заготовки. Были объяснены правила работы с программой и цель игры – произвести в срок два заказа: 10 моторных лодок и 10 мотоциклов.

Начальник производства создал заказы со сроком один час, программа просчитала количество полуфабрикатов, которое необходимо произвести, назначила статусы заказов и распределила их между бригадами. После этого бригадиры на своих мониторах увидели все то, что сегодня они видят по рабочим заказам: какие заказы им предстоит выполнить, статусы этих заказов, наличие или отсутствие заготовок на эти заказы и их расположение (склад, другая бригада). Тут же все побежали (на самом деле побежали) на склад набирать заготовки и быстро стали делать те заказы, на которые у них были заготовки. В этот момент стало наглядно видно одну из распространенных проблем производственного потока типа A : если у тебя нет хотя бы одного типа заготовок, ты ничего не сможешь собрать. В этот момент началась легкая паника и крики вроде: «эй, опять мы вас ждем», «собирайте быстрее, мы из-за вас ничего не можем делать», «ты не видишь, сколько у меня заказов?», «давайте мы вам поможем»! В этот момент стала очевидна другая особенность практически любого производства: в разные моменты времени одно и то же подразделение может как простаивать, так и быть сверхзагружено. И еще одно утверждение, следующее из предыдущего: если кто-то не передаёт тебе свою работу, это далеко не всегда означает, что он просто ленится и ничего не делает. Казалось бы, очевидные мысли, но стало ясно, что сидеть за соседними столами и сидеть в соседних помещениях – это не одно и то же. Когда тебе говорят: «я занят», это не то же самое, как когда ты видишь, что человек действительно занят.

После того как первые полуфабрикаты были сделаны, встал вопрос: «я передаю или у меня забирают?». И действительно, раньше передача заготовок шла через склад полуфабрикатов с суровой, но великодушной НВ (главный кладовщик), и ни у кого не возникало вопросов о том, кто будет носить заготовки и полуфабрикаты. После завершения работы бригада шла на склад, сдавала готовые полуфабрикаты и получала заготовки на другие заказы. В новой программе полуфабрикаты стали передаваться между бригадами. Бригадирам предстояло решить, кто будет это делать (этот момент мы не учли и никак не регламентировали). И тут одним из бригадиров было предложено решение, которое тут же было поддержано единодушно: «ребят, давайте, кто закончил работу, тот и понёс». В этот момент урок получили менеджеры: производство умеет отлично самоорганизовываться, если у него есть такая возможность.

После того как мы завершили работу над обоими заказами и готовые изделия прошли воображаемый контроль качества, началось обсуждение увиденного. За прошедший час и бригадиры, и сборщики, и менеджеры смогли увидеть полный производственный цикл идеального завода (брака нет, станки не ломаются, сотрудники не болеют, комплектующие есть). И даже на этом идеальном заводе было много проблем, с которыми мы сталкиваемся каждый день.

Мы смогли заметить еще один интересный момент: сокращение трудоемкости не всегда может уменьшить срок исполнения заказа. В начале игры мы засекли, сколько времени уходит у абсолютно неподготовленного и ленивого сборщика на производство готового изделия. Оценив трудоемкость всех заказов и имеющиеся мощности, мы поняли, что должны были выполнить оба заказа за 6 минут! Мы же потратили на это ЧАС! И это несмотря на то, что все очень торопились собирать, стремительно передавали полуфабрикаты и выполняли сборку пооперационно! На нашем идеальном заводике отношение теоритической трудоемкости к производственному циклу составило 1:10. Это значит, что если бы мы сократили трудоемкость до нуля, мы бы все равно выполняли заказ 54 минуты… После того как было предложено оценить, каково соотношение трудоемкости к производственному циклу в нашем реальном производстве, всем стало немного грустно.

Мы смогли посмотреть на производство в миниатюре и увидеть распространенные проблемы и пути их решения. Можно создать любое ПО, но в нашем случае было важно, чтобы люди корректно вносили в него информацию. Подобный подход к обучению дал нам сразу несколько бонусов: сотрудники поняли, зачем мы в очередной раз меняем систему, сотрудники научились пользоваться системой. Мы обсудили с сотрудниками как и какие проблемы можно будет решить при использовании нового подхода, поговорили о возможных негативных последствиях и как их можно не допустить.

Система без обратной связи

Во время одной из итераций нашей системы управления производством мы изменили процесс учета заготовок. Чтобы принять заказ на полуфабрикат в работу, нужно было взять со склада заготовки. После выполнения заказа заготовки списывались с остатка и вместо них ставился готовый полуфабрикат. В процессе внедрения мы выяснили, что бригадиры не знали, как называются полуфабрикаты, которые они делают. Более того, они не понимали, откуда они могут знать эту информацию, и где ее можно посмотреть. Они не понимали, на какой полуфабрикат им дали заготовки. В этот момент стало ясно, что технологии и чертежи смотрят как минимум не все, и не всегда, а изделия мы производим по памяти :). Кроме этого мы выяснили, что так называемое «дерево узлов» (последовательность операций с указанием трудоемкостей и исполнителей) содержит большое количество ошибок. Где-то добавлена лишняя операция, где-то пропущена, где-то заготовок указано в два раза больше, а где-то не указан винтик. С одной стороны, наличие этих ошибок не мешало нам производить и отгружать. С другой стороны, подобные ошибки приводили к тому, что иногда мы закупали в два раза больше, а иногда были вынуждены пользоваться экспресс доставкой.

Функция автоматического перевода остатка заготовок в остаток полуфабрикатов позволила увидеть все подобные ошибки. По сути, у нас появилась обратная связь между информацией в системе и реальным процессом производства. В случае, когда на полуфабрикат шло две заготовки, а в программе было указано, что требуется четыре заготовки, бригадир не мог провести реально сделанное им количество полуфабрикатов. Имея 20 заготовок, он по факту делал из них 10 полуфабрикатов, но система позволяла провести только 5 из них. Следующая после него бригада могла по программе взять только 5 полуфабрикатов, хотя фактически их было 10. Заметили бы мы все подобные ошибки, если бы не появилось подобной обратной связи? Факты говорят, что нет. Оказалось, что подобных ошибок настолько много, что для того, чтобы успевать исправлять их, одному из конструкторов пришлось физически пересесть на склад полуфабрикатов на две недели и заниматься только исправлениями.

Какой вывод мы для себя сделали: в любой системе должна существовать обратная связь, в случае информационной системы отсутствие обратной связи приводит к тому, что информация устаревает и может считаться актуальной только в день создания системы.

Как будто бы равномерное планирование

До внедрения очередного подхода у нас существовало понятие «активное задание на месяц»: перед началом следующего месяца мы брали все заказы на все изделия до конца года и распределяли общее количество изделий, которое необходимо произвести по месяцам. Это была некая иллюзорная попытка выровнять загрузку, но что же происходило на самом деле? Активное задание – это план работ на месяц, причем не для бригады, а для всего производства. При этом загрузка бригад в течение месяца совсем не равномерна, почему это происходит? Производственный процесс большей части изделий начинается с операций, которые делает заготовительный участок, и заканчивается операциями, которые выполняет участок внутреннего контроля. Что это значит? Это значит, что в начале месяца на заготовительную бригаду обрушивается месячный объем изделий, которые нужно выполнить не в течение месяца, а в ближайшие несколько дней. То же самое происходит с участком внутреннего контроля в конце месяца. Если, несмотря на такую дикую пиковую загрузку, месячное задание выполняется в срок, то в начале месяца участку контроля делать нечего, а в конце месяца нечего делать заготовительному участку.

Как мы решили эту проблему? Пока мы просто отказались от подобного месячного планирования и стали делать заказы на ту дату, в которую необходимо отгрузить, и размещаем их практически сразу после поступления заказа. В дальнейшем мы планируем улучшить систему планирования за счет разбивки заказа на оптимальные партии, которые будут зависеть от текущей загрузки производства.

Некоторые велосипеды стоит собирать самостоятельно.

На рынке представлено огромное количество ERP систем, но мы сами пишем для себя ПО для управления производством. С начала внедрения очередного подхода прошло два года, но мы по-прежнему совершенствуем заложенные алгоритмы. На нашем счету  уже три системы управления производством (2010, 2011, 2012) и кажется, что это еще не конец. Возможно, через год мы снова перепишем наши программы с нуля. Периодически разные производственные компании хотят купить нашу систему управления, но на данный момент наша позиция в том, что подобные системы продавать и покупать нельзя, ее можно только написать под себя.

Пройдя определенный путь развития, мы понимаем, что если бы мы почему-то могли пропустить одну из стадий и в 2011 году начать внедрять систему, по которой мы работаем сейчас, то мы бы захлебнулись. Слишком большой был разрыв между порядком в программе и бардаком в жизни. В любую ERP систему заложено большое количество правил, которые должны быть перенесены в работу производства. Для внедрения ERP понадобится переделать очень многие процессы уже существующего производства, что в свою очередь противоречит идеологии Теории Ограничений. Теория Ограничений предлагает нам заниматься ограничениями и не трогать то, что и так работает, а отсутствие или недостатки системы управления не могут быть ограничениями сами по себе. Итеративная разработка собственной системы позволяет исправлять не все подряд, а постепенно налаживать работу, фокусируясь на ограничении и блокирующих факторах.

Подобная позиция появилась у нас не сразу, в 2006 году мы попытались внедрить сложную покупную ERP систему. Разрыв между алгоритмами в программе и действительностью оказался слишком большим, а выгоды от внедрения слишком далеки и призрачны. Внедрение провалилось, но хочется верить, что еще раз подобную ошибку мы не повторим, и вам желаем того же.

Некоторые велосипеды проще купить

В какой-то момент у нас появилось ощущение, что мы созрели для того, чтобы начать считать проход. Для перехода на управленческий учет по ТОС было необходимо качественно улучшить сбор информации о полностью переменных затратах. На тот момент мы могли очень условно прикинуть расход материалов, комплектующих, затраты на подрядчиков.

Написание собственной системы финансового учета было признано бессмысленным. Хотя подобная система предполагает кучу мелких подробностей, подобные подробности у всех компаний примерно одинаковые. Создание инвойсов, актов о поступлении оплаты, запросов денежных сумм, хранение данных о поставщиках, партиях и складских номенклатурных позициях – это лишь небольшая часть подробностей, на которые решено было не тратить время. Мы купили программу, в которой был реализован финансовый учет и складской учет материалов и комплектующих. Выбор программы был обусловлен тем, что владелец программы был готов внести целый ряд глобальных изменений для перехода на управленческий учет по ТОС. К нашему счастью в этой программе также был заложен функционал для создания и хранения маршрутных карт изделий. Нам оставалось написать часть, отвечающую за планирование, распределение заказов и назначение приоритетов, всего лишь! 🙂

В этот раз велосипед поехал, и мы смогли успешно внедрить покупную систему.

Скажи, как ты меня будешь оценивать, и я скажу, как я буду себя вести

После внедрения очередной системы учета мы получили возможность принимать решения, основываясь не на учёте затрат, а на учёте прохода. Фокусировка именно на проходе позволяет оценивать все предпринимаемые шаги не с точки зрения локальной оптимизации, а с точки зрения получения прибыли. Подходы Теории Ограничений оказали влияние не только на систему финансовых показателей, но также и на систему операционных показателей. Все больше руководителей отделов задумываются о том, как цель, которую они ставят перед собой, соотносится с целью компании, и насколько существующие показатели отражают приближение к этой цели.

С одной стороны, система показателей помогает сфокусироваться на тех действиях, которые действительно приближают нас к цели уже сегодня. А с другой – позволяет отказаться от старых правил и стереотипов. Понимание постоянно растет, обстоятельства меняются, но система не всегда успевает меняться. В какой-то момент можно оказаться в анекдотичной ситуации, когда отрезаешь края у сосисок, как делала мама, которая делает так, как делала бабушка, у которой сосиски не влезали в сковородку. Показатели, основанные на текущем понимании цели подразделения, позволяют легко оценить текущие правила и отказаться от устаревших.

Повышенное внимание к показателям помогает внедрять изменения. Часто бывает, что люди сопротивляются изменениям из-за того, что показатели, по которым мы их оцениваем, оказываются под угрозой. Например, если платить людям сдельно, но пытаться внедрить буферы запаса и ограничить объем производимой продукции.

Системный подход к системным изменениям

Кроме внедрения логистических решений, мы стали активно использовать ТОС для принятия управленческих решений, как локальных (выбор поставщика), так и глобальных (схема работы нового подразделения). Для этого мы использовали инструменты системного анализа, предлагаемые ТОС. Использование мыслительных процессов в сочетании с пятью фокусирующими шагами помогает конкретизировать проблему, учесть негативные последствия решения, разработать план дальнейших действий и реализовать их.  Использование мыслительных процессов при разрешении конфликтов помогло нам начать не только слушать, но и слышать друг друга.

К сожалению, придумать решение – это даже не половина дела: после того, как решение разработано, его необходимо внедрить. Еще до того, как мы начали использовать мыслительные процессы, мы заметили, что далеко не все инициативы доводятся до конца. Постоянно возникали пожары, и каждый раз много усилий уходило на то, чтобы их потушить. Особенно обидно было, когда пожар возникал на одном и том же месте не первый раз. Было очевидно, что в этом месте присутствует системная проблема, но на ее системное устранение не хватало времени, ведь мы постоянно тушили пожары. Мы находились в замкнутом круге.

Решением стал пересмотр приоритетов и системный подход к системным изменениям. Казалось, что изменения должны внедряться руководителями отделов, но это сотрудники, которые всегда загружены операционкой. Чтобы поддерживать систему постоянных улучшений была запущена «система обработки инициатив». Все поступающие инициативы оценивались с точки зрения потенциального влияния на достижение цели компании. Для того чтобы можно было оценить результаты внедрения инициативы, стали определяться показатели, по которым можно было оценить позитивное или негативное влияние реализованной инициативы. Далее с помощью мыслительных процессов прорабатывалось решение и план внедрения этого решения. В итоге мы с помощью программки в excel запускали проект и вели его согласно принципам CCPM.

Первые результаты системного подхода к изменениям были очень воодушевляющими, инициативы стали доводиться до конца, но через какое-то время их количество стало уменьшаться. Мы надеемся, что связано это с тем, что в целом ситуация улучшилась и появился практический навык искать системные решения проблем, а не просто тушить пожары. В итоге системные изменения из разряда глобальных проектов, на которые нужно суметь найти время, перешли в разряд рутины. По крайней мере, очень хочется в это верить.

Одним из главных принципов действенности Теории Ограничений является нацеленность на процесс непрерывного улучшения. Это означает то, что стремиться к успеху и повышать свою результативность необходимо постоянно, и только в этом случае можно оставаться конкурентоспособными и гибкими к изменениям. Поэтому наша работа над собой не закончена, а значит, мы рассчитываем добиться ещё лучших результатов, чего и вам желаем!

 

Выступление Александры Брызгаловой на 1 конференции ТОСРА можно посмотреть здесь.

О внедрении ТОС в компании Унискан Вы также можете посмотреть  статью Сергея Солобоева и Александра Бурова “Несколько абзацев про применение ТОС в компании Унискан”.


 

Comments to the article are below the Table of Contents

 

11. Влияние наличия товара на продажи компании розничной сети. (Нерюс Ясинавичюс, Литва)

  Автор: 

  Нерюс Ясинавичюс​ – Литва

Со-учредитель и руководитель компании TOCsprendimai (Литва, Молдова, Румыния, Украина), автор блога www.TOCSYSTEM.com (на русском) и www.COMMONSENSE.lt (на литовском). Член-основатель TOCPA.

Прошел обширное обучение по программе ТОС Application Expert в Goldratt Schools, является сертифицированным практиком ТОС в областях логистики цепи поставок и мыслительных процессов, а также сертифицированным консультантом по управлению (Certified Management Consultant).


Статья написана в августе 2011

Часто компании розничной торговли не осознают своих потерь от упущенных продаж, которые были потенциально возможны, но не состоялись из-за отсутствия ходового товара на полках магазина. Руководители розничных сетей даже не представляют размеров прибыли, которую потенциально могли бы получить. Об одной из таких бизнес историй я расскажу на примере проекта внедрения ТОС в розничной сети «Золушка». Для этой компании применение ТОС в управленческих процессах стало своеобразным «прорывом» на пути развития бизнеса.

Компания «Золушка» работает в Кишиневе на рынке FMCG (Fast moving consumer goods) с 1999 года. Компания занимается розничной торговлей порошками, моющими и чистящими средствами, что подчеркивается названием самой компании «Золушка».  Основная идея магазинов «Золушки» – это удобство для покупателя. Точка продажи – это типичный магазин небольшого размера, расположенный в жилых районах Кишинева. Целевая аудитория розничной сети – это женщины, которым удобно по дороге домой после работы зайти в  подобный магазин и купить необходимые в домашнем обиходе товары. На август 2011 (на момент написания статьи) количество сотрудников этой розничной сети насчитывало 122 человека.

За время своего существования компания добилась значительных успехов. Директор по маркетингу компании Леа Чертан так описала достижения компании за 2009-2011 годы: «Доказательством наших успехов являются такие достижения:

– 2009г. премия «VIP Fashion» в области предпринимательства «за стабильность и успешный менеджмент»;

– 2010г. премия «Золотой каблук 2009»;

– 2010г. победитель конкурса «Бренд года»;

– 2011г. золотая медаль в конкурсе «Marca Comerciala a Anului 2010»;

– 2011г. премия «TOP 100 Manageri de Succes»».

Компания познакомилась с Теорией ограничений (ТОС) в 2008 году. Тогда она уже насчитывала 28 магазинов. Как можно было охарактеризовать типичный магазин «Золушки» в начале проекта внедрения ТОС? В первую очередь, любой из магазинов сети имеет очень маленькую площадь, не более 20 квадратных метров. Склада в магазинах не было, полок мало, в то время как товарный ассортимент у «Золушки» был очень широкий. Полный ассортимент насчитывал 1500 позиций по наименованию товара (по горизонтали) и 4500 номенклатурных позиций по штрих кодам товара (по вертикали).  Например, в списке позиций числился шампунь «Head & Shoulders», который на полках был представлен несколькими видами товара: Head & Shoulders Classic, Head & Shoulders 2 in 1 и другие. Однако учета этой информации «Золушка» не вела.

Наличие правильного товара на полке и обеспечение его продаваемости на тот момент являлось ключевой необходимостью для «Золушки». Для точки розничной торговли очень важно наличие на полках именно ходового товара, а не загруженность магазина неинтересным для покупателя товаром.

Несмотря на прибыльность, в организации работы торговой сети «Золушка» были свои недочеты. Так, к примеру, информация о запасах магазинов «Золушка» изначально была недоступна он-лайн. Заказы с 28 торговых точек делались вручную: заявки на центральный склад поступали по телефону. Утром операторы со склада обзванивали все магазины, и продавцы диктовали им список необходимых, с их субъективной точки зрения, товаров. Эта работа затягивалась на полдня. Многие работники розницы склоняются к мнению, что человек знает, какой товар необходим магазину, лучше, чем компьютер. «Золушка» тоже была приверженцем такого мнения. Получалось, что продавец, находящийся в точке продаж, лучше знает, что именно нужно заказать из 4500 позиций. Хотя, с логической точки зрения, человек в лучшем случае может запомнить около 100 позиций. Эту логику подтверждало и то, что средний заказ из магазина на  склад был менее 100 позиций.

Еще одна проблема состояла в том, что со склада не всегда поставляли в магазин то, что было заказано. Среди работников розничной сети часто бытует мнение, что система работы на складе с точки зрения своевременности выполнения заказов отличается от системы работы на производстве. Это не  совсем верно, ведь на самом деле показатели эффективности в обоих случаях одинаковы. Заказы должны поставляться в магазин, и происходить это должно быстро. На практике, к сожалению, часто происходит иначе.

Работа «Золушки» была построена таким образом, что часть продукции поставщики поставляли в магазины напрямую, но при этом поставка осуществлялась один раз в неделю. Заказы тоже делались магазинами поставщиками напрямую. Понятно, что не всегда поставлялось нужное количество товара.

Но самой большой проблемой «Золушки» было то, что в системе учета товар не был разбит по ассортименту. Заказы были неполными, поскольку продавцы, которые отправляли их поставщикам, не владели полной информацией о товаре. Информация об отсутствии определенного товара (ассортимент по горизонтали) была доступна в электронном виде, но какого именно вида товара (ассортимент по вертикали) недостает, было неизвестно. Информация о запасах по видам продукции была доступна только работникам склада, но тут, конечно же, определенную роль играл человеческий фактор – работники склада могли донести эту информацию до продавцов в магазине, а могли и не углубляться в информацию о видах продукции при оформлении заказов по телефону.

Помимо вышеперечисленного у «Золушки» также были и другие проблемы. Например, на самых лучших местах в магазине лежал товар со скидкой, от которого нужно было избавляться. (Это очень распространенный в розничной торговле способ постараться «продвинуть» залежалый товар). Таким образом, компания сама забивала самые лучшие места неликвидами, вместо того чтобы там выставлять самый прибыльный товар. Результат этого – при забитых полках у клиентов оставалось впечатление низкого наличия товаров.

Так как все остатки считались вручную, конечно же, имели место частые ошибки. Этому способствовало и то, что в отношении выкладки товара магазины «Золушка» старались придерживаться своего стандарта: полки магазина обязательно должны быть наполнены. Но из-за отсутствия ходового товара часто одинаковый неходовой товар занимал большую часть выставочной площади, в результате чего магазин превращался, по сути дела, в склад. В сочетании с фактом того, что заказы делались вручную, это часто приводило к тому, что продавец не осознавал отсутствия ходового товара и не заказывал его. Продавцы следили за товаром, который был, по их мнению, нужен и интересен покупателю, не учитывая того, что владели не полной информацией о наличии товара. Про остальные товары они не думали, так как общее количество товаров было слишком велико. В итоге, когда приходило время акции с целью привлечь клиентов (а не избавится от неходового товара) не хватало акционной (ходовой) продукции.

Мы также заметили, что инвентаризации приводили к снижению продаж. Для того чтобы вручную пересчитывать меньше товара, продавцы перед инвентаризацией попросту меньше заказывали. Товар не пополнялся, и на полках оставалось меньше товара, который надо было пересчитать.

Последствиями вышеперечисленных принципов работы были:

  • отсутствие товара в точках продаж;
  • плохая оборачиваемость товара на центральном складе и в точках продаж;
  • неудовлетворяющий финансовый результат;
  • замедленный темп роста прибыли.

Что нужно было делать? Изучив все изъяны существующей системы работы торговой сети «Золушка», мы предприняли первые шаги на пути к улучшению рабочих процессов. Перемены начались с того, что компания:

  • компьютеризировала учет запасов в POS (точках продаж);
  • сузила ассортимент, чтобы выставить весь ассортимент на полки;
  • поменяла систему пополнения на центральный склад по системе Динамического Управления Буфером – были рассчитаны целевые уровни запаса по каждой позиции;
  • ежедневно пополняла POS (точки продаж): пополняли те товары, которые были проданы;
  • начала вести распределение только с центрального склада – отказалась от услуг поставщиков по прямой поставке в магазины. В чем был недостаток того, что поставщики поставляли товар в торговую точку? Для них процесс перевозки и разгрузки товара в каждый  магазин обходился слишком дорого, что, естественно, сказывалось и на затратах «Золушки», и поэтому снабжение с центрального склада дало дополнительный выигрыш – снижение логистических затрат;
  • освоила новый сегмент рынка: «Золушка» начала работать не только в   рознице, но и стала осуществлять оптовые продажи. Возможности работы «Золушки» увеличились за счет ускоренного оборота и роста прибыли, а работа с оптовиками – это следующий шаг к получению еще большей прибыли;
  • по проходу и обороту разделила продажи на группы А, B и С.

После реализации первых шагов внедрения управления запасами по ТОС количество заявок на центральный склад на пополнение товара увеличились в связи с ростом продаж, и стало ясно, что на складе вскоре могут быть проблемы: в связи с увеличением продаж склад мог не успеть предоставлять необходимый товар в торговые точки. Довольно часто розница сталкивается с тем, что при пополнении с центрального склада сам склад может стать в некотором смысле ограничением эффективной работы.

Поэтому к работе склада также были применены  принципы пополнения по ТОС. Ранее все машины, которые везли товар со склада в магазины, выезжали до 9 утра. Это приводило к потере драгоценного времени, так как дороги утром перегружены. На самом деле отправлять все машины до 9 утра было вовсе не обязательно. Было принято решение распределить этот процесс по времени и создан график выезда машин со склада равномерно на протяжении всего дня. Это также привело к выравниванию работы логистического склада.

Ожидания от реализации проекта внедрения решений ТОС были примерно такие:

  • улучшение оборачиваемости запасов (показатель того, сколько времени в среднем товар находится на складе) на центральном складе должно было составить 20 дней потребления или 18 раз в год;
  • продажи должны были увеличиться на 15-20%;
  • уровень товарно-материальных запасов на складе должен был сократиться до 20 дней;
  • в точках продаж ожидалось выйти на оборачиваемость в 4 дня для ходового товара (fast-movers) и на 10 дней для менее ходового товара.

Результаты, однако, оказались значительно более впечатляющими:

  • улучшение оборачиваемости запасов на центральном складе составило 8-12 дней потребления (30-45 раз в год);
  • продажи выросли на 35-40%;
  • сузился ассортимент, но общее количество запасов во всей системе (в деньгах) не снизилось, так как существенно выросли продажи и увеличилось количество магазинов с 28 до 38.

Такое отличие прогнозируемых и действительных результатов только порадовало «Золушку», так как полученный результат превзошел все ожидания. По словам Леа Чертан, по завершению проекта по внедрению ТОС Золушка «поняла, что:

  • правильный ассортимент на полке – это конкурентное преимущество;
  • не двигающийся товар на полке – это затраты и падение продаж;
  • для обеспечения наличия необходимо частое пополнение товара в точках  продаж».

Выступление Нерюса Ясинавичюса об управлении запасами  на 2 конференции ТОСРА Вы можете увидеть здесь


Comments to the article are below the Table of Contents

10. Внедрение решений теории ограничений для производства в условиях смешанной среды ​(МТА и МТО). (Наталья Анисимова и Константин Трунов, Россия)

  AnisimovaАвторы: 

  Анисимова Наталья

Консультант, к.э.н, ICFM, доцент кафедры экономической информатики Новосибирского государственного технического университета, сертифицированный тренер ТОС Strategic Solutions по направлениям: «Управление производством и запасами»; «Мыслительные процессы ТОС», завершила полную программу обучения Стратегические Решения ТОС

e-mail: anisimova-nv@yandex.ru

 

Trunov2

Трунов Константин, генеральный директор ГК «Росразвитие Сибирь». Константин прошел обучение в программе Стратегические Решения ТОС по направлениям «Управленческие инструменты для проведения анализа, разработки решения и управления людьми (Мыслительные процессы)» и «Управление продажами и маркетингом по ТОС».

e-mail:  ktrunov@bk.ru

 


Данная статья описывает опыт и результаты внедрения решений ТОС для производства в группе компаний «Росразвитие Сибирь» (г. Новосибирск), 2013г. Кроме того, в ней описаны дальнейшие необходимые шаги внедрения инструментов и механизмов ТОС для поддержания процесса непрерывных улучшений.

Группа компаний «Росразвитие Сибирь» представляет собой производственный комплекс по добыче, переработке полезных ископаемых и производству строительных материалов. Она включает:

  • 4 карьера по добыче песка;
  • 2 карьера по добыче щебня;
  • 1 завод по производству ЖБИ и бетона;
  • 2 растворно-бетонных узла;
  • торговый дом, предлагающий все виды продукции и услуг группы компаний;
  • транспортно-логистическую компанию;
  • дорожно-строительную компанию.

Наше знакомство началось в августе 2013г. Тогда руководством было принято решение о внедрении ТОС на одном из предприятий группы – Сибирском заводе ЖБИ, на направлении производства железобетонных изделий.

Данный завод был приобретен собственником за 2 года до нашего знакомства и было проделано большое количество работы, связанной с ремонтом и реконструкцией зданий, оборудования, подъездных железнодорожных путей, были существенно повышены требования к качеству производимой продукции. Специализация завода – производство бетона и железобетонных изделий для строительства и ремонта дорог и подземных коммуникаций. Из-за сибирского климата с сильными и резкими изменениями, предприятие работает в условиях очень больших сезонных колебаний спроса. Спрос на продукцию, по сути, появляется с июля по октябрь.

Что изменить?

Ситуация, сложившаяся к моменту внедрения решений теории ограничений на предприятии была такая:

  1. С начала 2013г. на предприятии была запущена новая складская программа. Т.к. для формовки каждого вида изделий требуется своя форма и количество их ограниченно (порой, это только одна единица формы), удовлетворить резкий всплеск спроса в сезон не представлялось возможным. Было принято решение с января создавать складские запасы к активному сезону по прогнозу,
  2. В соответствии с прогнозом продаж на год был составлен общий годовой план производства в куб.м.
  3.  В конце каждого месяца составлялся ежемесячный детальный план производства по конкретным номенклатурным единицам (SKU), который состоял:
  • из уже поступивших заказов клиентов на те виды продукции, по которым запасов на складе не было (т.е. прогноз оказался заниженным). А значит, в производство попадали заказы только тех клиентов, которые готовы были ждать, а не уходили к конкурентам;
  • плана производства в соответствии с прогнозами;
  • 30% плана оставалось в качестве резерва для выполнения заявок клиентов, поступающих в течение месяца.
  1. Деятельность производственного подразделения оценивалась по выполнению производственного плана в целом (без привязки к SKU) в куб.м. и в % исполнения плана.
  2. К августу склад завода был заполнен полностью, продукция складировалась и за территорией склада.
  3. Однако, несмотря на большие складские запасы, были факты ухода клиентов к конкурентам из-за отсутствия наличия конкретных SKU и неготовности клиентов ждать, пока изделия произведут. Но случаи ухода клиентов не фиксировались, масштабов упущенных продаж мы не представляли.
  4. По заказам клиентов, размещенных в производство, наблюдались случаи  «проталкивания» заказов. Но оценка показателя выполнения заказов в срок отсутствовала, статистика длительности опозданий с выполнением заказов в срок не велась.
  5. Сотрудники отдела продаж торгового дома оценивались по поступлению денежных средств.
  6. Решения о прибыльности сделок менеджерами по продажам принимались на основе показателя средней себестоимости SKU по прошлому году.
  7. Не было прозрачности информации о запасах готовой продукции. Производственное подразделение не знало, какая часть из запасов на складе находится в резервах под конкретных клиентов, а какая «зависла» на складе, т.к. не пользуется спросом. Поэтому порой производство не очень торопилось выполнять заявки торгового дома, видя большие, не двигающиеся запасы на складе. Собственно и менеджеры по продажам путались в показаниях, потому что информация о складских запасах различалась в трех источниках: 1С (которая не позволяла увидеть резервы, создаваемые под конкретных клиентов), файле склада, файле менеджеров (с указанием общих запасов и резервов).

Соответственно основные нежелательные явления, которые были выявлены при первом знакомстве с заводом, были вполне типичными:

p1

Рисунок 1 – Нежелательные явления, выявленные в результате первоначального анализа системы

 

На что изменить?

Собственно, само внедрение началось с обучения ТОП-менеджмента и группы внедрения основам ТОС в виде стратегической сессии, в ходе которой:

  • было принято решение перейти от работы на склад (среда МТS) к производству для обеспечения наличия (среда МТА)  с внедрением соответствующих инъекций ТОС;
  • а также признана актуальность инъекций ТОС для среды производства на заказ (МТО), особенно в условиях активного сезона и ситуации, сложившейся к моменту внедрения – наличия ходовых позиций на складе не было.

Первичным ограничением было признано ограничение рынка, так как годовые объемы продаж существенно ниже возможностей производства. Однако на момент внедрения предприятие имело недостаток складских площадей из-за перетаривания. Кроме того, необходимо было учесть небольшое количество форм по некоторым видам продукции, и вызванные этим сложности удовлетворения сезонных всплесков спроса.

Итак, мы начали пилотный проект, направленный на решение следующих задач:

p2

Рисунок 2 – Задачи пилотного проекта

Так как предприятие работает в условиях смешанной среды и имеет ограничение рынка, были приняты следующие основополагающие инъекции (Инъекция 1):

p3

Рисунок 3 – Инъекция-установка 1

Пилотный проект стартовал во время активного сезона, в условиях нехватки форм. Приоритетной для распределения форм, мы признали среду МТО, т.к. это заказы реальных клиентов, а не потенциальный спрос.

Были выбраны 22 пилотные позиции из числа ходовых и создан файл МТА-МТО, состоящий из двух частей.

  1. Планирование выполнения заказов МТО (производство на заказ)

В файл ежедневно поступает информация из реестров менеджеров по продажам о размещенных заказах или изменениях в ранее размещенных заказах, в частности информация о требуемых SKU, количестве и сроках выполнения заказов. Кроме того, в файле были реализованы следующие инъекции ТОС для среды МТО:

Инъекция 2: Размер производственного буфера напряженный, но достижимый; запуск материалов производится соответственно.

Исходя из объема заказа, количества доступных свободных форм и особенностей технологии рассчитывался размер производственного буфера и, согласно концепции каната, время запуска в производство (в арматурном и формовочном цехах). Кстати, убедить производство не запускать раньше – одна из сложных задач при внедрении ТОС.

Инъекция 3: Последовательность производственных заказов устанавливается в соответствии со статусом их буфера – используя механизм Управления Буфером.

Мы решили, что концепция традиционного производственного буфера нам не подходит – в технологии производства ЖБИ небольшое количество операций и всё незавершенное производство, по сути, находится в конце производственного цикла, когда изделия набирают прочность после формовки. Поэтому, определение размера производственного буфера как touch time, увеличенное в более чем в 3 раза: 1) не требуется,  2) может привести к неконкурентным срокам, обещаемым клиентам.

В результате, для среды МТО мы решили использовать диагональный буфер, показанный на рисунке 4.

p4

Рисунок 4 – Диагональный буфер

Такой бланк доступен сотрудникам предприятия по каждому принятому заказу одним щелчком мыши. С его помощью мы отслеживаем одновременно две характеристики – процент потребления производственного буфера и процент выполнения заказа.

Предназначение диагонального буфера такое же, что и у горизонтального производственного буфера:

1) цвета зон служат приоритетами  для выполнения заказа. Красные заказы имеют более высокий приоритет, чем желтые, а желтые, чем зеленые;

2) он также служит механизмом, вовремя сообщающим производственному руководству о возможности срыва сроков выполнения заказа и необходимости коррективных мер (в случае попадания в красную зону и низкого процента выполнения заказа).  А это уже реализация Инъекции 4: Управление буфером для выправления ситуации

И кроме этого, использование именно диагонального буфера показывает нам, когда мы без риска срыва заказа (МТО) можем использовать формы для пополнения буфера запаса склада (МТА), что в условиях производства одних и тех же SKU для двух сред является актуальным. Об этом подробнее будет рассказано ниже.

Инъекция 6: Причины проникновения в буфер рассматриваются регулярно (еженедельно) для обеспечения процесса непрерывных улучшений (POOGI)

В файле регистрируются причины ожидания производственных заказов и представляется их анализ в виде круговой диаграммы за выбранный период времени.

Кроме того, файл позволяет увидеть загруженность оборудования (в данном случае, форм), что облегчает работу менеджерам по продажам. Теперь, при разговоре с клиентом всегда доступна информация о том, когда заказ могут принять в производство и, соответственно, понятны надежные сроки исполнения заказа, которые можно обещать клиенту. Эта информация полезна и производственному подразделению. В случае серьезной загрузки оборудования и низкой подстраховки на «Мерфи» руководство понимает заранее, что необходимо применять коррективные меры.

p5

Рисунок 5 – Загрузка форм

 

2. Планирование пополнения наличия МТА (производство для обеспечения наличия)

Вторая часть файла включает в себя планирование пополнения в среде МТА. Она содержит информацию об SKU, возможностях производства, целевом уровне буфера запаса (в штуках) на заводском складе, продажах, запасах на складе, свободных от резервов и проценте потребления буфера. В данной части файла также реализованы следующие решения для среды МТА:

Инъекция 2: Целевые уровни запаса на заводском складе поддерживаются для обеспечения 100% уровня наличия; производственные заказы запускаются в соответствии с потреблением с заводского склада.

В данном случае мы использовали стандартное решение ТОС для МТА – буфер запаса по каждой SKU, который первоначально был определен, как максимальное потребление данной SKU за надежный период ее пополнения на склад (по историческим данным за год с учетом сезонных колебаний), а в дальнейшем буфер менялся, в зависимости от динамики продаж. Данный уровень поддерживается на уровне 100% в сумме в трех точках:

  • «на руках» на складе (за вычетом зарезервированной для клиентов продукции),
  • в заявках производству,
  • в производстве (в формовке или в виде незавершенного производства на наборе прочности изделия).

 

Инъекция 3: Приоритетность открытых производственных заказов устанавливается в соответствии со статусом соответствующих им буферов на заводском складе.

Также, как и в случае с аналогичной инъекцией для МТО, приоритет в заявках на пополнение расставляется в соответствии с цветами: красный-желтый-зеленый. Однако заказы МТО имеют приоритет перед заявками на пополнение МТА.

Инъекция 4: Управление буфером для выправления ситуации и Инъекция 6: Причины проникновения в буфер рассматриваются регулярно (еженедельно) для обеспечения процесса непрерывных улучшений (POOGI) реализованы в файле аналогично подобным инъекциям по среде МТО.

Планы на производство теперь выдаются на 4 дня (рисунок 6) с ежедневной корректировкой. Т.е.  к исполнению принимается план только первого дня, план на остальные дни дается производству для ознакомления, но может быть изменен по мере отгрузок продукции со склада или поступления новых заказов.

p6

Рисунок 6 – Фрагмент плана производства на выпуск  ЖБИ (фрагмент демонстрирует внешний вид плана, а не реальные цифры)

 

Как обеспечить перемены?

Соответственно, чтобы внедрить все перечисленные изменения, было проведено обучение сотрудников производственного отдела и склада, менеджеров отдела продаж, описаны процедуры работы.

Все инъекции ТОС разработаны таким образом, чтобы люди быстро почувствовали результат и поддерживалась моральная мотивация продолжать изменения. Результаты выражались в следующем:

1. В скором времени сотрудники начали отмечать прозрачность и понятность системы планирования и просили расширить список пилотных позиций, что, собственно, мы и стали постепенно делать. Сначала мы добавляли позиции раз в месяц, к концу пилотного проекта мы это делали уже еженедельно и, через 4 месяца от начала пилота, производство всех позиций планировалось по новому принципу.

p7

Рисунок 7 – Динамика  добавления позиций к пилотному проекту

 

2. Еженедельно проводились совещания, в которых участвовали сотрудники отдела продаж, производственного отделения, склада и логисты, где показывались основные результаты проекта. Файл также был доступен всем сотрудникам для просмотра. А результаты в нем были такие:

По среде МТО (производство на заказ): Результаты внедрения решений теории ограничений можно увидеть на графике 8. Практически все заказы до внедрения и в начале внедрения были в черном статусе (просроченные). Это было вызвано рядом причин: пик активного сезона и отсутствие наличия на складе самых ходовых позиций, небольшое количество форм, отсутствие четкой информации у производства о датах отгрузки. Кроме того, мы слышали утверждение: «Сроки клиентам не важны». И на самом деле мы и в процессе и после внедрения неоднократно наблюдали ситуацию, когда клиенты переносили сроки отгрузки на более позднюю дату из-за отставаний в их проектах или плохих погодных условий. Однако части клиентов сроки были очень важны! Они предпочитали покупать продукцию из наличия и только в случае отсутствия изделий на складе у всех производителей (что бывает во время активного сезона), размещали заказ у самого, на их взгляд, надежного. Поэтому первыми шагами внедрения были:

  • Переориентация сотрудников на то, что выполнение наших обязательств по дате отгрузки – показатель оценки эффективности нашей работы. И в данном направлении больше усилий было приложено к изменению деятельности отдела продаж, чем к деятельности производственного подразделения. Требовалось повышение внимания сотрудников отдела продаж к срокам отгрузки, обещаемых клиентам.
  • Налаживание актуального информационного обмена о сроках отгрузки, резервах и статусах заказов между производством и продажами.
  • Разработка системы приоритетов при запуске заказов для производственного планирования.

Сотрудники отдела продаж стали понимать насколько производственному подразделению важны сроки отгрузки, как помогает разбивка одного крупного заказа на несколько сроков и что категорически нельзя брать новые заказы при занятости форм. Все это привело к сокращению черных заказов  (рисунок 8).

p8

Рисунок  8 –Цвета буферов, размещенных в системе заказов МТО (производство на заказ)

Такой большой процент красных заказов объясняется одновременной загрузкой форм на работу на заказ и на работу для пополнения наличия на складе. Во время пилотного проекта производственное подразделение выполняло заказы в очень жестких условиях: если мы видели, что запасы «на руках» на складе малы, а процент потребления буфера запаса МТА высок, часть изделий, выполняемых на заказ, поставлялась на склад для пополнения наличия, а затем мы продолжали выполнять заказ. Такое было возможно только в случае, если не было серьезного риска срыва заказа, если статус буфера МТО был зеленым. Именно поэтому нам нужен был не горизонтальный буфер, отражающий только процент потребления времени, а диагональный. Он позволял отслеживать соотношение потребленного времени и степени готовности заказа. В условиях необходимости пополнения наличия по среде МТА закончить заказ в зеленом или желтом статусе, у производства, по сути, шансов было мало. К тому же красный статус МТО – это не сорванные заказы, а сигнал производственному планированию о том, что по таким изделиям работать на пополнение  склада мы не можем. Со временем у нас уменьшилось количество заказов в пользу увеличения доли продаж со склада за счет повышения уровня наличия на нем.

 

– По среде МТА (производство для обеспечения наличия).

График ниже показывает, по какому проценту позиций из ассортимента, участвующего в пилоте, было наличие на складе.

p9

Рисунок 9 – Уровень наличия позиций МТА (производство для обеспечения наличия)

Мы ожидали меньшей результативности по среде МТА. Буферы МТА рассчитывались таким образом, чтобы обслуживать покупку продукции сразу со склада и небольшие регулярные заказы МТО. Однако часто клиенты соглашались размещать большой заказ МТО в производство только при условии немедленных поставок первой партии заказа. Не отдать такому клиенту продукцию, которая в данный момент имеется в буфере МТА, было бы неправильно, так как это гарантированный твердый заказ, в то время как запас в буфере МТА – это только наше ожидание клиента. Таким образом, при крупных заказах, первые партии, отгружаемые немедленно, существенно ухудшали показатели наличия продукции на складе. Но такое решение, на наш взгляд, более эффективно, чем держать в наличии большое количество единиц в ожидании больших заказов МТО, так как это потребует существенных инвестиций в запасы, а размеры таких заказов могут быть вызваны специфичными проектами, которые больше в течение года не повторятся.

Однако, несмотря на то, что среда МТО (производство на заказ) была признана приоритетной по сравнению со средой МТА (производство для обеспечения наличия на складе) и, несмотря на небольшое количество форм, уровень наличия позиций существенно вырос при одновременном росте доли продаж именно из наличия.

Можно увидеть провалы в наличии (MTA) и рост черных заказов (MTO) в даты добавления новых позиций к пилотным, что показывает, что новая система планирования более эффективна по сравнению со старой.

Рисунок ниже показывает, что при росте количества пилотных позиций в проекте в 12 раз (с 22 до 257 SKU) за 4 месяца, и несущественном увеличении доли запаса по ним в общих запасах предприятия с 43 % до 50%, доля выручки выросла существенно с 51% до 79%, т.е. значительно выросла оборачиваемость данных SKU и вложенных в них денег, так как мы обеспечили большее количество продаж меньшим количеством запаса. И это было достигнуто без увеличения количества форм и численности рабочих.

p10

Рисунок  10 – Соотношение запасов и продаж по пилотным и не пилотным позициям

 

Запасы неплотных позиций на конец проекта включали в себя позиции, так и не добавленные к проекту. Мы приняли решение не держать их в наличии из-за нерегулярности спроса. Такие позиции теперь изготавливаются только на заказ, планирование и контроль их производства осуществляется также в соответствии с ТОС.

3) В целом ситуацию с запасами, продажами и объемами производства (по всем позициям) отражает следующий график (рисунок 11).

p11

Рисунок 11 – Динамика запасов, объемов производства и продаж (2013г.)

 

В конце августа на складе готовой продукции было много запасов. Поэтому у производственного руководства были опасения, что запуск пилотного проекта приведет к сокращению объемов производства. Действительно, фактический объем производства в сентябре, был ниже запланированного. Однако сентябрьское сокращение производства было скомпенсировано ростом в следующих месяцах. Этот рост был вызван более гибкой реакцией производства на требования рынка, сокращением фактов отсутствия наличия продукции на складе и четкой приоритизацией в исполнении заказов. На данном этапе мы не разрабатывали предложение мафии, рост продаж был только за счет собственного понимания рынком, что компания предлагает повышенный уровень надежности. Сейчас, в середине 2014 года мы часто слышим от клиентов, что им порекомендовали обратиться к нам другие клиенты, говоря: «там всегда есть!»

4) Кроме того, был побочный дополнительный эффект, который сотрудниками предприятия был продемонстрирован так:

p12

За время внедрения были изучены процессы, начинающиеся от момента принятия заявок от клиентов и до момента отгрузки готовой продукции, устранены блокирующие факторы в виде неверных процедур, дублирующихся недоступных друг другу файлов или файлов с расходящейся информацией, обсуждены и внедрены новые процедуры работы. Все это значительно улучшило взаимоотношения между подразделениями и сотрудниками.

По сути, все описанные решения были реализованы в Excel с использованием макросов VBA. Это решение было принято осознанно для «обкатки» всех предлагаемых алгоритмов, наглядности формул и достаточной легкости обнаружения ошибок. Excel оказалось вполне достаточно для внедрения перечисленных решений, однако работа в Excel имеет ряд недостатков:

  • трудности в одновременной работе нескольких пользователей с уже «тяжелыми» от накопленной информации файлами;
  • возможность искажения данных за счет «человеческого фактора». В Excel можно нечаянно стереть данные или формулы;
  • запаздывание обновления данных об отгрузках и поступления на склад на 1 день. Несмотря на то, что данные достаточно быстро обновляются путем нажатия одной кнопки с макросом, мы делаем это только раз в сутки из-за необходимости постоянной работы в файле разных служб.

В связи с этим, принято решение в 2014г. перенести все алгоритмы и отчеты в ИС предприятия.

Кроме того, на 2014 год поставлены следующие задачи:

  • внедрение управленческого учета по проходу на предприятиях холдинга для принятия ежедневных управленческих решений и оценки эффективности деятельности подразделений;
  • разработка системы мотивации персонала на основе прохода, т.к. существующие традиционные способы материальной мотивации работников могут быть блокирующими факторами для процесса непрерывных изменений по ТОС;
  • освоение ТОП-менеджментом инструментов Мыслительных процессов, разработка стратегии холдинга на их основе.

 

Комментарии от Натальи Анисимовой:

В заключении хотелось бы отметить: не рекомендуется «слепое» применение представленных в статье решений и отчетов для планирования производства Ваших предприятий. Материал статьи может быть полезен опытным ТОС-практикам, но может быть опасен при дублировании «в лоб», без понимания всего комплекса изменений начинающими. Наработанный опыт на примере «Сибирского завода ЖБИ» мы не стали применять ровно в таком же виде для других предприятий группы компаний, потому что есть отличия в типе среды, типах потока, ситуации на рынке и других существенных факторах.

Но если Вы встали на путь улучшений, надо отдавать себе отчет, что этот процесс непрерывен. Внедрение логистических решений ТОС (решений, ускоряющих поток), конечно, даст результаты. Но далее, у предприятий, достигнувших улучшения операционной деятельности за счет ускорения потока, два сценария развития:

Сценарий 1: Процесс непрерывных улучшений.

«Роль профессионального менеджера заключается в постоянном улучшении деятельности системы, за которую он отвечает» (Одед Коуэн, Елена Федурко. Основы Теории Ограничений. Библиотека Стратегические Решения ТОС, 2012). Останавливаться нельзя, но заниматься улучшениями надо сфокусировано. Понять, чем именно надо заниматься помогут 5 фокусирующих шагов:

1. Найти ограничение.

По сути, в статье описан достаточно распространенный случай в коммерческой практике – первичное ограничение рынка, с возможным сезонным ограничением мощности по некоторым позициям.

2. Решить, как максимально использовать ограничение.

Максимально использовать ограничение рынка НЕ означает тратить деньги на рекламу и усилия на завоевания новых рынков сбыта. Максимально использовать ограничение рынка – значит не потерять ни одного клиента (конечно же, при условии наличия финансовой выгоды от сделки). Не потерять клиентов означает удержать их за счет улучшения уровня операционной деятельности, сократив случаи отсутствия изделий на складе и своевременно выполняя заказы, а для этого нужно пройти шаг 3.

3. Подчинить всю систему данному решению.

Несмотря на ограничение рынка, мы занимались решениями, ускоряющими логистический поток внутри компании (поток от приема заявки клиента и до отгрузки готовой продукции). Специфика Росразвития заключалась в том, что у компании нет дистрибьютеров, оптовых магазинов и других промежуточных точек хранения продукции между производителем и клиентами. Если в Вашем бизнесе такое есть, значит Вам нужны также решения DTA – дистрибуция для обеспечения наличия. Необходимо добиться высокого уровня наличия при отсутствии излишков запасов во всей цепи поставки. Тогда и производитель будет получать актуальную и адекватную информацию о потребностях и колебаниях рынка, а ускорение потока продвижения продукции по цепи поставок позволит не потерять конечных клиентов.

Внедрение решений для производства должно поддерживаться внедрением решений для службы снабжения (PTA – снабжение для обеспечения наличия) и это тоже подчинение элементов системы ограничению рынка.

Кроме того, необходимо менять систему мотивации персонала. Если мы переводим систему планирования производства на решения МТА и МТО, сдерживаем производство излишков, но при этом продолжаем оценивать производственное подразделение по произведенным куб.м, литрам, метрам, килограммам, продолжаем платить сдельную зарплату, оценивать менеджеров по продажам по объемам поступающей выручки, а службу снабжения по стоимости закупок за единицу, все новые процедуры постепенно вытиснутся сотрудниками и «подгонятся» под показатели, по которым их оценивают.

На данном этапе существенно может помочь внедрение учета по проходу. С одной стороны, мотивация персонала на основе прохода, позволяет ориентировать сотрудников на единую цель – скорость генерации прибыли. С другой стороны, изменение финансовой логики принятия решений позволит более грамотно пройти шаги 2 и 3. Мы внедряли калькуляторы учета по проходу для того, чтобы вне активного сезона менеджеры по продажам перестали ориентироваться на себестоимость куб.м. и отказываться от выгодных заказов. Это позволяло не потерять клиентов в межсезонье, и это требовало подчинения системы ограничению путем изменения процедур принятия решений.

Помимо внедрений решений для дистрибуции, изменения управленческого учета и мотивации, на данном этапе очень полезно применение инструментов Мыслительных процессов ТОС. Определение нежелательных явлений системы, построение туч, разработка инъекций позволит найти и устранить многие блокирующие поток факторы.

4. Расширить ограничение системы

Только после «наведения порядка в доме» можно разрабатывать предложение ценности. Только тогда, когда мы убедились в надежности достигнутых операционных улучшений можно заявлять о них рынку. С этого момента мы начинаем продавать не продукцию, а надежность нас, как поставщика. Именно поэтому в статье ничего не сказано о предложении ценности. 4 месяца пилота в данной отрасли, ожидание возможных сложностей с формами во время активного сезона, не позволяют преждевременно заявлять клиентам о точно достигнутом новом уровне операционной деятельности. Это закономерный, необходимый, но следующий этап улучшения системы. Переход к этому этапу возможен при использовании инструментов Мыслительных процессов ТОС. Только в отличие от предыдущего этапа в данном случае будут определяться нежелательные явления клиентов.

5. Если на предыдущем шаге ограничение устранено (прекратило быть ограничением), вернуться к шагу 1

Такой этап недопустим в случае ограничения рынка. Если мы начинаем предлагать клиентам надежность, мы вынуждены ее обеспечивать. Когда клиенты работают с нами, допуская нашу ненадёжность, они предусматривают какие-либо защитные механизмы, например, в виде излишков запасов на складе или более раннего заказа. Подвести клиентов после того, как они убрали такие защитные механизмы, недопустимо. Восстанавливать репутацию сложнее, чем создавать. Именно поэтому не стоит торопиться с шагом 4, если есть риск перемещения ограничения внутрь системы.

У ТОС есть решения, как не допустить такого перемещения. Ряд из них касается планирования запасов. Например, в случае повышенной сезонной загрузки оборудования должно быть особое планирование запасов по среде МТА, с белой зоной запасов (сверх размера буфера) к моменту наступления активного сезона. Но очень важно не поддаться панике и не перетарить склад, особенно если спрос на конкретные SKU возникает только в определенных случаях (как в случае Росразвития, когда заказы на некоторые SKU вызваны конкретными единичными проектами клиентов).

Другие решения касаются изменения финансовой логики принятия решений. Покупать или не покупать оборудование для повышения производительности в активный сезон, обещать наличие и инвестировать в запасы или оставить часть SKU только для изготовления на заказ и смириться с возможными упущенными продажами, повышать ли цены за особый уровень надежности? Такие решения следует принимать на основе операционных показателей ТОС.

Таким образом, конкурентное преимущество – ускорение выполнения заказов и повышение уровня наличия – необходимо не только создать, но и поддерживать. И это означает не просто придерживаться новых введённых процедур и решений, но и разрабатывать еще более новые. Предела совершенству нет. Процесс непрерывных улучшений действительно непрерывен.

2 сценарий: Инерция

К сожалению, такой сценарий возможен на любом этапе. Допустим, наша компания работала на склад (МТS) и склад был переполнен, в том числе и мало двигающимися запасами. Мы осознали проблему. Мы внедрили решения МТА. Мы добились важной задачи: Обеспечили те же продажи меньшим количеством запасов, а, следовательно, существенно увеличили оборачиваемость и сократили потребность в оборотных средствах.

Нам достаточно. Мы заслужили отдых. Какие краткосрочные изменения финансовых результатов мы можем увидеть, отдохнув? Какая возможная цепочка развития событий может быть?

p13

Рисунок 12 – Возможная краткосрочная негативная ветвь

Это необязательный, но возможный негативный вариант развития событий, который может возникнуть, если склады предприятия до внедрения ТОС были перетарены. При сокращении объемов производства Ваши экономисты или бухгалтеры сразу укажут на рост себестоимости на единицу продукции, 1 кг, тонну, литр… Наконец-то реализуя накопленные, порой годами, запасы, сдерживая объемы производства того, что рынку пока не нужно, Вы можете увидеть странный эффект – себестоимость реализованной продукции в отчете о прибылях и убытках увеличилась. Это вполне закономерно, если Вы использовали «стандарт-костинг». Вы распределяли постоянные затраты между всеми произведенными изделиями: и отгруженными клиентам и лежащими на складе. А в отчет о прибылях и убытках идет лишь часть затрат, отнесенная на отгруженную продукцию. Поэтому возможно сокращение «бумажной» прибыли. Т.е. той прибыли, которая считается в отчете о Прибылях и убытках на основе себестоимости только реализованной продукции, а не всех понесенных затрат, обоснованных и необоснованных. На самом деле ситуация становится лучше. Предприятие несет меньше реальных затрат, не производя то, что не нужно рынку. Денежные потоки улучшаются, но в случае, если у Вас холдинг, состоящий из нескольких предприятий с запутанными денежными потоками, Вы можете это увидеть не сразу.

Такая негативная ветвь может сложиться при наличии всех событий, в ней отраженных. В первую очередь это касается предприятий, которым до внедрения ТОС удавалось получать «бумажную» прибыль уже только благодаря «играм» с запасами. Для таких предприятий внедрение ТОС – спасение, потому что дальнейшая работа на склад грозит банкротством. Но если посмотреть внимательно – это ветвь не такая уж и негативная. По сути, отрицательным явлением является реакция собственника, если нет понимания происходящих изменений. Их просто надо уметь видеть и объяснить.

В большинстве случаев рынок благоприятно реагирует на изменение уровня операционной деятельности, начинает «вытягивать» больше продукции и, внедряя решения ТОС, удается достичь задачи другого уровня: обеспечение больших продаж тем же, либо меньшим, объемом запасов. Но в некоторых случаях, ее достижение невозможно без разработки предложения ценности. Клиентам надо рассказать и показать, как улучшение нашей деятельности может решить их проблемы. Инерция руководства в таких случаях недопустима, если собственник бизнеса продолжает оценивать предприятие не по денежному потоку, а по «бумажной» прибыли.

Кроме того, предостережение шага 5 – «Не дайте инерции завладеть Вами» говорит о том, что, даже достигнув значительных улучшений, останавливаться нельзя. Те решения, которые Вы принимали вчера, те процедуры, которые Вы вчера вводили, постепенно могут стать блокирующими факторами, так как окружающий предприятие мир меняется постоянно.

Подводя итог, я хотела бы искренне порекомендовать выбрать путь изучения и применения инструментов и механизмов теории ограничений. Так много нелогичного вокруг Вы будет замечать! Так много возможностей для улучшения видеть!

 

Ниже Вы можете прочесть и написать комментарии к статье

Вы также можете посмотреть выступления Натальи Анисимовой на конференциях ТОСРА и материалы по учету по Проходу:

Выступление Натальи Анисимовой о первых шагах пилотного проекта в компании по внедрению решений ТОС для производства Вы можете увидеть здесь

Подробности о диагональном буфере вы можете найти в выступлении Натальи Анисимовой на 14 конференции ТОСРА в Москве.

Материалы по Учету по проходу Вы можете найти в секции Управленческий учет и бюджетирование по Теории Ограничений.

Comments to the article are below the Table of Contents

9. Вместе: теория ограничений и бережливое производство. (Одед Коуэн, Израиль)

Одед Коуэн

Одед Коуэн – один из самых опытных и известных мастеров ТОС в мире. Разрабатывает и внедряет ТОС с 1978 г. Более 30 лет работал вместе с д-ром Голдраттом.  Является соучредителем и со-президентом Международной Ассоциации практиков ТОС – TOCPA и Международным директором TOC Strategic Solutions. Со-основатель и первый президент международной сертификационной организации TOCICO.  Автор нескольких фундаментальных книг по ТОС и многочисленных статей и публикаций.

e-mail: oded.cohen.gs@gmail.com


Многие менеджеры, ищущие пути улучшения операционной деятельности, нередко задаются вопросом: что делать — применять ТОС (теорию ограничений) или внедрять Lean (бережливое производство)? Оба подхода преследуют одну и ту же задачу — управления потоком и непрерывного его улучшения. И могут работать вместе. В этой статье я хочу показать, каким образом TOC и бережливое производство связаны между собой и как наиболее эффективно их совмещать в управлении.

От направления «или-или» к направлению «вместе»

За предыдущие два столетия управленческий мир, и в особенности управление производством и операционной деятельностью, видели множество подходов и философий. В последние годы не прекращаются дебаты относительно того, что представляет собой теория ограничений по сравнению с другими концепциями. Цель такого сравнения — выяснить, что лучше, — и таким образом выявить тот волшебный подход, который даст ответы на все вопросы менеджеров и обеспечит компании, которая его внедрит, вечное процветание и успех.

Действительность не настолько замечательна. Большое количество компаний в свое время получили награды и признание за внедрение новых управленческих теорий в области производства. Но об очень немногих можно сказать, что их рост и финансовые результаты на протяжении многих лет основаны на том управленческом подходе, который они используют. В конце 80-х было проведено множество исследований с целью сравнения ТОС и TQM (Total Quality Management, всеобщего управления качеством). В ответ на это Эли Голдратт в одной из своих статей выступил с критикой подхода «или — или» и предложил двигаться в направлении к «вместе». Если у разных управленческих подходов одна и та же цель, почему бы не создать объединенный подход, в котором сильные стороны обоих методов дополняли бы друг друга, одновременно прикрывая слабые места каждого из них? Многие организации приняли эту позицию и добавили TOC к применяемому у них TQM.

Исходя из такой же точки зрения мы с доктором Доменико Лепоре написали книгу «Деминг и Голдратт»[1]. Мы разработали 10-шаговый подход, названный «Декалогом», который объединяет концепции и практические аспекты теорий Деминга и Голдратта. Эта книга создала своего рода «мост», позволивший приверженцам Деминга и приверженцам ТОС узнать друг о друге и улучшить свои результаты путем использования идей, концепций, методологий и процедур другого подхода.

Таким же образом сейчас я хотел бы способствовать созданию «моста» между бережливым производством и теорией ограничений.

В этой статье я использую свой опыт совместной работы в одной из британских компаний по прошествии двух лет после того, как они успешно внедрили Lean. Она занимается обслуживанием и ремонтом военной техники. В первые два года организация достигла заметных улучшений, но затем менеджеры почувствовали, что не могут «выжать» из системы больше улучшений. Директор завода прочитал книгу д-ра Голдратта «Цель» и пригласил нас посетить их компанию. Сразу же после этого мы начали совместную работу по внедрению принципов ТОС, что уже через несколько месяцев привело к улучшению результатов их деятельности.

И теория ограничений, и бережливое производство продвигают идею непрерывного улучшения производственного потока. В статье «Стоя на плечах гигантов»[2] д-р Голдратт определяет четыре основных концепции управления потоком:

  1. Улучшение потока (или — эквивалентно — сокращение времени цикла) — это первичная задача операционного менеджмента.
  2. Эта первичная задача должна быть преобразована в практический механизм, указывающий производству, когда не нужно производить (предотвращает перепроизводство).
  3. Показатели локальной эффективности надо отменить.
  4. Нужно разработать и внедрить фокусирующий процесс балансирования потока.

Мы будем отталкиваться от этих четырех основных концепций, чтобы рассмотреть, как они реализуются в TOC и Lean, и чтобы взять лучшее из каждого подхода.

После этого мы сможем обсудить практические способы применения TOC в сочетании с Lean. Обратите внимание, что в этой статье я говорю об управлении производством. Тем не менее все сказанное справедливо также для любой среды, в которой есть поток.

Концепция №1. Улучшение потока (сокращение времени цикла) — основная цель операционного менеджмента

ТОС и Lean находятся в полной согласованности относительно концепции №1. Производственные подразделения должны выполнять каждый заказ в срок, в соответствии с техническими спецификациями (качество) и в рамках установленных затрат. Время производственного цикла — критический фактор в создании ценности, поскольку деньги в компанию поступают только тогда, когда продукция доставлена клиенту и оплачена им.

Бережливое производство предлагает отобразить ключевые элементы времени цикла с помощью описания потока создания ценности (Value Stream). Поток создания ценности определяет полное время производственного цикла. Путем составления карт потока создания ценности менеджмент демонстрирует всей компании, что поток имеет исключительную важность. Диаграмма потока вывешивается в ключевых местах производственных цехов, чтобы все понимали поток и собственную роль в создании ценности. Чтобы улучшить систему, мы должны понимать ее и видеть — где она начинается и как связаны между собой ее основные компоненты.

Описание потока создания ценности помогает сфокусировать внимание менеджмента и всех работников на потоке и создает платформу для обеспечения непрерывных улучшений, к которым можно применить другие инструменты Lean. Операции в рамках потока создания ценности сгруппированы по производственным ячейкам таким образом, чтобы время на выполнение каждой группы операций было примерно одинаковым. Обычно сгруппированные операции выполняются одной производственной ячейкой. Время выполнения группы операций называется временем такта. Полное ожидаемое время производственного цикла вычисляется умножением времени такта на количество групп операций. Рассчитанное время производственного цикла используется для планирования и определения сроков поставки при заключении соглашений с клиентами.

Теория ограничений точно так же признает критическую роль времени производственного цикла в управлении потоком — планировании и контроле выполнения и обеспечения непрерывных улучшений.

Однако TOC предлагает более короткий путь к тому, чтобы система начала действовать и принесла немедленные улучшения. Это достигается с помощью механизма производственного буфера (Production Buffer, PB). Производственный буфер — это отведенное производству время от запуска заказа в производство до его выполнения. Термин «буфер» используется в ТОС для того, чтобы подчеркнуть, что это время больше, чем требуется в среднем для обработки на станках (машинное время). Оно также включает время на переналадку оборудования, ожидание в очереди перед занятым оборудованием, ожидание недостающих деталей на сборке, а также время, отведенное на непредвиденные проблемы (действие закона Мерфи). В большинстве производственных сред машинное время составляет весьма небольшую (1% или менее) часть времени производственного цикла.[3]

Упрощенный барабан-буфер-канат (Simplified Drum-Buffer-Rope, SDBR, УББК) — это решение TOC для производства на заказ. Для управления потоком механизм УББК использует производственный буфер. Когда машинное время настолько мало по сравнению с тем временем, которое заказ проводит в производстве, нет необходимости в составлении детальных карт потока создания ценности. При внедрении УББК мы предлагаем установить напряженный, но достижимый размер производственного буфера — он должен быть меньше времени, которое затрачивалось на производство до начала применения ТОС.

Управление с помощью производственного буфера обеспечивает менеджерам такую же сфокусированность, как и поток создания ценности. Преимущество механизма производственного буфера заключается в простоте и скорости внедрения этого решения и его интегрирования в информационные системы. В некоторых случаях для управления потоком менеджмент может использовать простые файлы в формате Excel.

Другое отличие подходов состоит в том, что теория ограничений сразу же и открыто заявляет о приверженности концепции улучшения потока. Для успешного внедрения решения ТОС руководители должны принять установку, что поток является приоритетом номер один. И закрепить в качестве первичного показателя деятельности производственного подразделения выполнение заказов в срок. Затем по мере внедрения УББК изначально установленные размеры производственных буферов систематично регулируются для сокращения времени цикла и получения компанией конкурентного преимущества на рынке.

Основное различие между ТОС и Lean в части поддержания и отслеживания потока заключается в используемых механизмах. Поскольку экономически нецелесообразно создавать узкоспециализированные производственные линии, которые весьма эффективны, но подходят только для производства большого объема повторяемых изделий (например, автомобилей, электронного оборудования и др.), Lean пытается имитировать такие линии с помощью концепции такта. Такт — это механизм, задающий ритм потоку создания ценности. Рабочие станции (группы станков) организованы таким образом, чтобы иметь приблизительно одинаковое время обработки. По прошествии каждого времени такта производственный заказ должен передвинуться из одной рабочей станции в следующую. По сути, поток установлен, и задача рабочих станций — поддерживать предписанный ритм.

Например, в вышеупомянутой компании по обслуживанию и ремонту техники было 14 рабочих станций, охватывающих весь поток создания ценности, со временем такта, равным 2,5 дня. Это определяло общее время цикла — 50 дней. По сравнению с 70 днями, с которых они начали, это было значительным улучшением. Повысилась стабильность производства, увеличилось количество единиц техники, поставляемой в срок.

Тем не менее у подхода, основанного на времени такта, есть несколько недостатков:

– Не всегда легко сгруппировать операции в одну рабочую станцию так, чтобы это соответствовало времени такта.

– Для компенсации колебаний при выполнении операций время такта содержит в себе некоторый запас. Возможный выигрыш по времени от позитивных отклонений (когда станция выполняет задание раньше, чем ожидалось) не передается на следующую станцию в потоке, а впустую растрачивается в ожидании времени передачи.

– Время такта должно быть одинаковым для всех изделий, которые производятся на линии. Из-за этого снижаются гибкость и возможность производства разных продуктов с использованием одних и тех же ресурсов.

Решение TOC устраняет эти недостатки. Когда заказ запущен в производство, по завершении его обработки на одном станке / в одном рабочем центре он может сразу же переместиться к следующему рабочему центру в потоке. Последовательность обработки заказов задается в соответствии с приоритетами, которые определяются с помощью механизма управления буфером (Buffer Management). Он обеспечивает, чтобы производственным заказам с самыми близкими датами поставки отдавались наивысшие приоритеты. Решение ТОС учитывает возможность производства различных изделий с разным производственным циклом, а также возможность пропуска по потоку срочных заказов — с меньшим, чем стандартное, временем выполнения (поставляются по цене выше стандартной).

Концепция №2. Предотвращение перепроизводства

Производству необходим практический механизм, указывающий, когда не нужно производить (предотвращающий перепроизводство).

Относительно этой концепции управления потоком ТОС и Lean тоже полностью согласованы, хотя механизмы действия у них разные.

Lean предотвращает перепроизводство, используя два основных метода:

1. Объем незавершенного производства (НЗП) и запуск новых заказов регулируются количеством имеющихся незаполненных площадок. Количество мест для временного хранения (когда заказ просто «лежит» и работа над ним не производится) ограничено. В идеале, запуск нового производственного заказа (что означает начало работы над ним в первом рабочем центре) производится только после того, как один заказ был завершен и покинул последний рабочий центр потока создания ценности. Количество заказов в потоке создания ценности фиксировано. Когда один выходит из потока создания ценности, только тогда входит новый.

Для компании по обслуживанию и ремонту военной техники, о которой я рассказывал, механизм «один вышел — один зашел» имел огромное значение. До внедрения бережливого производства там наблюдалась тенденция начинать разборку технических единиц, как только они появлялись в ремонтном депо, независимо от того, были в наличии детали для продолжения работы над данным транспортным средством или нет. Когда деталей не было, разобранная техника скапливалась в ожидании прибытия деталей, создавая очереди и заторы в потоке. Это увеличивало время простоя техники в нерабочем состоянии в ремонтном депо.

2. В точках сборки используется подход «2 bin» («два ящика») для деталей и компонентов, поступающих по питающей цепи. Доступные для использования на сборке детали хранятся в двух ящиках. Как только один  ящик опустошается, в питающую цепь поступает сигнал о необходимости производства и доставки полного ящика для замены пустого.

Оба эти механизма предотвращают перепроизводство. Первый фиксирует количество заказов в незавершенном производстве количеством рабочих центров потока создания ценности. Второй ограничивает количество НЗП только двумя ящиками. До тех пор пока люди следуют инструкциям, в производство невозможно запустить больше материалов, чем нужно.

В то же время важно знать о таких недостатках:

– Такой подход применим только в среде с высокой степенью повторяемости и со стабильным спросом в течение долгого времени (нескольких лет).

– Он применим для изделий со одинаковой структурой и приблизительно одинаковым временем производства.

– Концепция потока создания ценности не позволяет обеспечить «экспресс-обслуживание» определенных производственных заказов. Все заказы должны двигаться по одному и тому же потоку и в той последовательности, в которой они поступили в этот поток.

– Поток создания ценности не решает вопросов питающих линий, которые поставляют детали и узлы в рабочие центры потока создания ценности. Вводить механизм потока создания ценности для всех питающих процессов и невозможно, и нецелесообразно.

Поскольку в рассматриваемой нами ремонтной компании поток создания ценности страдал от нехватки деталей, некоторые единицы техники заканчивали свое движение по потоку незавершенными и помещались в зону ожидания, где находились до прибытия недостающих деталей. Иногда такую технику просто убирали из потока создания ценности для того, чтобы не блокировать движение других единиц. В итоге дефицит деталей вызывал нарушения в потоке и наносил ущерб своевременности поставок.

Проблемы с наличием деталей и компонентов для сборки на этом ремонтном предприятии были основной причиной, почему компания обратилась к теории ограничений. УББК предлагает простой механизм предотвращения перепроизводства без вышеперечисленных недостатков. Он называется «канат» и означает «придерживание» запуска материалов в производство. Заказ не запускается в работу до наступления рассчетной даты запуска. Эта дата рассчитывается как «оговоренное время поставки минус время производственного буфера». «Канат» уменьшает количество открытых заказов, что приводит к снижению общей нагрузки на оборудование и ресурсы. Открытые заказы получают правильные приоритеты и благодаря лучшей доступности оборудования выполняются вовремя. Поэтому правильное внедрение УББК в короткие сроки приносит производству значительные улучшения, выражающиеся в повышении уровня выполнения заказов в срок и снижении количества НЗП.

Механизм «каната» применяется не только в основном потоке, но распространяется и на питающие процессы. Когда дата поставки согласована с клиентом, тот же самый производственный буфер, который устанавливается для всего заказа, также используется для подачи сигнала питающим процессам к началу действий, направленных на обеспечение сборки необходимыми деталями.

Вышеописанные механизмы УББК — «буфер» и «канат» — предоставляют собой простое и практичное решение для предотвращения перепроизводства без риска сорвать сроки поставки.

Концепция №3. Показатели локальной эффективности нужно отменить

Это интересный момент. Концептуально TOC и Lean должны находиться в полном соответствии. Необходимо упразднить такой показатель уровня деятельности, как эффективность/производительность и прекратить использовать расчет себестоимости для принятия управленческих решений. Иначе есть реальная опасность, что такие решения приведут к достижению локальной эффективности, а это окажет негативное воздействие на поток. Д-р Таичи Оно — автор производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS) — признавал: чтобы его система могла работать, он вынужден был постоянно сражаться с бухгалтерами, рассчитывающими распределение затрат, и даже удалить их с заводов. Кстати, TPS — это не Lean в чистом виде. На самом деле сотрудники Toyota в Японии не согласны с использованием термина «бережливое производство» для описания их системы.

Описания Lean включают множество техник и методологий. Но ничего не говорят о том, что делать с показателями локальной эффективности. Поэтому при внедрении Lean возникают определенные риски. Руководство на местах может понять, что для того, чтобы бережливое производство работало, они должны отказаться от показателей локальной эффективности. Но если менеджеры не будут знать, чем эти показатели заменить, то они могут утратить контроль и не будут понимать, на основе чего принимать решения.

Тема отказа от локальной эффективности занимает одно из первых мест в теории ограничений с начала 80-х. Помимо требования о прекращении использования показателей локальной эффективности для измерения и оценки работы подразделений, оборудования или сотрудников («что изменить?»), TOC также предлагает методы для замены показателей локальной эффективности («на что изменить?»).

Например:

  1. Принятие поставки заказов в срок в качестве главного показателя деятельности производства:
    • Поставка в срок (Due Date Performance, DDP). Показывает уровень надежности поставок в соответствии с обязательствами перед клиентами и представляет собой процент заказов, поставленных вовремя (в оговоренную дату, или раньше, но ни в коем случае не позже), от общего числа заказов.
    • Долларо-дни прохода (Throughput Dollar Days, TDD). Отображает финансовый ущерб от опоздавших заказов и количество дней опоздания. Опоздание с поставкой заказов наносит финансовый ущерб компании, поскольку оказывает негативное воздействие на денежный поток. Показатель представляет собой количество денежных средств, которые уже могли бы находиться на счетах компании, умноженное на количество дней, в течение которых деньги могли работать в интересах компании.
  2. Управленческий учет по TOC (учет прохода) снабжает менеджмент набором операционных показателей, обеспечивающих связь локальных решений и действий с глобальным уровнем деятельности:
    • Проход (Throughput, T). Это денежные средства, генерируемые системой. Рассчитывается этот показатель вычитанием полностью переменных затрат из дохода от продаж за определенный период.
    • Полностью переменные затраты (Totally Variable Costs, TVC). К ним относятся затраты на покупку сырьевых материалов и компонентов для производства продукции, которая будет продана, или затраты на покупку продукции для перепродажи.
    • Инвестиции (Investment, I). Это деньги, вложенные в систему, включая производственные площадки, оборудование и сырьевые материалы.
    • Операционные затраты (Operating Expenses, OE). Все деньги, которые тратятся на то, чтобы компания работала и генерировала «проход».

Теория ограничений продвигает идею того, что производственный менеджмент должен фокусироваться на потоке. Если поток – это самое важное, то все остальное (качество и затраты) станет на свои места и будет под контролем. В решении УББК первая буква Б означает «барабан» (SDBR “D”-Drum). Это концепция, согласно которой клиентские заказы выступают ведущим элементом (драйвером) производственной системы. Другими словами, обязательства компании – это то, что диктует работу производственной системы.

Mежду ТОС и Lean нет конфликта относительно третьей концепции. Вопрос о локальной эффективности просто не является частью Lean.

Концепция №4. Надо разработать и внедрить фокусирующий процесс балансирования потока

Эта та область, в которой ТОС и Lean не только полностью согласованы, но и могут работать абсолютно синхронно.

Для балансирования потока надо рассматривать и устранять любые препятствия и затруднения в его движении. Когда мы это делаем, то позволяем производству «течь» лучше и быстрее. Это как раз то место, где могут найти применение все техники и инструменты Lean.

Нарушения в потоке могут возникнуть из-за потери мощности в результате выхода оборудования из строя, проблем с качеством, нестабильности процессов, долгих переналадок и т.д. Lean предлагает очень мощные инструменты и способы для борьбы с этими проблемами.

Теория ограничений – это управленческий подход. Он помогает определить в потоке проблемные области, которые необходимо улучшить. Но в TOC нет приемов для технических улучшений. TOC полностью полагается на Lean в проведении технических улучшений там, где они внесут наибольший вклад в улучшение потока.

При внедрении TOC приемы бережливого производства применяются в рамках процесса непрерывного улучшения. Из-за того что Lean не призывает к отказу от показателей локальной эффективности, применение его механизмов в отрыве от глобального взгляда на поток вызывает беспокойство со стороны ТОС. Если показатели локальной эффективности не устранены, то большинство управленческих решений принимаются на основе учета затрат. Это может привести к тому, что усилия, вложенные в улучшения, пропадут впустую. Например, сокращение времени переналадки — это очень действенный инструмент. Он может значительно улучшить поток. Если у нас есть станок с недостатком мощности, то сокращение времени переналадок высвободит дополнительную мощность, которая может улучшить поток. Однако если длительное время требуется на переналадку станка-неограничения (загруженного менее чем на 70%), то сокращение времени переналадки не обязательно приведет к улучшению потока или увеличению «прохода». И поскольку у оператора станка оплата труда повременная, компания не получит никакой заметной отдачи от усилий, вложенных в сокращение времени переналадки.

Теория ограничений фокусирует внимание менеджеров. Наивысший приоритет для проведения улучшений должны получать ресурсы с ограниченной мощностью, то есть не имеющие достаточной мощности для поддержания потока. Следующий по важности приоритет для проведения улучшений должны получить ресурсы-неограничения, которые вызывают перебои в работе ресурсов-ограничений или приводят к существенной задержке потока.

TOC предлагает мощный механизм фокусирования для процесса непрерывных улучшений — «управление буфером». Это часть решения УББК. Все то время, пока производственный заказ находится в работе, его состояние (с точки зрения потребления времени буфера производства) постоянно отслеживается, и система регулярно запрашивает выборку данных о потоке и требует указать причину, по которой заказ не может продвигаться вперед (то есть – чего он ждет). Например, он может ждать, пока освободится ресурс, или прибытия опаздывающих материалов, или поступления технической документации из инженерных подразделений и т.д. Эти причины фиксируются и анализируются. На регулярных совещаниях (в идеале – еженедельных) рассматриваются результаты статистического анализа и принимаются решения об инициативах по улучшениям, направленных на устранение проблем, которые повторяются наиболее часто и ведут к нарушениям в потоке.

Для этих инициатив по улучшениям используются приемы Lean. Некоторые нарушения в потоке могут быть вызваны человеческим фактором, например, отсутствием необходимых навыков, знаний, информации, полномочий и т.д. Анализ причин можно провести с помощью инструментов мыслительных процессов ТОС, которые тоже помогут найти решения для их устранения.

TOC и Lean работают вместе! И такое сотрудничество выгодно для всех. Если вы еще не решили, что внедрять – ТОС или бережливое производство, то я рекомендую вам составить список того, что вы хотите получить от внедрения. Определите критерии и проверьте оба подхода на соответствие этим критериям. Затем примите решение, основываясь на том, что полезнее и предпочтительнее для вашей компании.


[1] Доменико Лепоре и Одед Коуэн «Деминг и Голдратт». — North River Press, 1999

[2] Э. Голдратт «Стоя на плечах гигантов», «Теория Ограничений. Создание решающего конкурентного преимущества»  Киев, Издательство Алексея Капусты, 2009

[3] Обратите внимание, что среда, в которой машинное время составляет более 10% времени производственного цикла, требует специальной модификации данного решения ТОС для производства


 

Впервые опубликована на русском языке в декабре 2009г., в сборнике «Теория Ограничений. Создание решающего конкурентного преимущества» Киев, Издательство Алексея Капусты, 2010, published by TOC Strategic Solutions

 

Comments to the article are below the Table of Contents

8. Денег.net? (Борис Старинский, Украина)

  Автор: 

  Борис Старинский – Украина

Борис Старинский – предприниматель и консультант в области управления. Управляющий партнер ГК Инталев. Первый бизнес-проект реализовал в 1991 году. Как консультант специализируется в оптимизации процессов и бизнеса в целом. Фанат философии Эдварда Деминга и Теории Ограничений Голдрата. Организовал украинскую ассоциацию Деминга. Борис завершил полную программу Стратегические Решения ТОС

Email: bn@intalev.com.ua


Данная глава написана в сентябре 2011 года

Количество денег в тумбочке посчитать не удалось в виду отсутствия таковых.

Все события, описанные в данной статье, максимально приближены к реальности. Всем, кто узнал в описанной ситуации себя – сочувствую. Данная статья может быть полезной компаниям, оказавшимся в ситуации острого дефицита оборотных и в частности денежных средств.

Украина. Компьютерная индустрия. Дистрибуция компьютеров и оргтехники.

Отрасль до кризиса растет бурными темпами. Но в отличие от других отраслей, растущих бурными темпами, например, автомобильной, рентабельность и до кризиса была низкая.  Отрасль имеет выраженный сезонный характер. Не так, как в мороженом, но все же объем продаж в высокий сезон (сентябрь-декабрь) составляет около 60% от годового объема продаж.

Производителей на Украине нет. В осенний сезон цены обычно растут и есть дефицит по хитовым позициям. Дистрибуторы, для того чтобы сгладить этот скачек спроса и заработать, закупают товар заранее, ориентируясь на прогноз  продаж. Прогноз продаж на осень 2008 был отличный, как обычно ожидался рост 30-50% к продажам прошлого года. При низкой рентабельности и высоких темпах роста отрасли закупки осуществлялись за счет кредитов. Основная валюта отрасли – доллар. Соответственно кредиты долларовые. А поступления от продажи  в гривнах.

Факт продаж осени 2008 оказался ниже прогноза в 4-5 раз.  Вся отрасль влетела в убытки. Доллар с 5 грн. вырос до 8-9 грн.! Компании отрасли оказались с большими сверхнормативными запасами и без денег. Низкие продажи вызвали обострение конкуренции и ценовой демпинг.  В 2009 компании начали сокращать затраты, сокращать сотрудников, вести переговоры с банками и поставщиками и так далее. Это уменьшило размеры трагедии, но не вывело компании отрасли из зоны убытков.

Поскольку «классические» методы не позволили достичь результатов, потребовались более продвинутые и эффективные методы. Давление в сторону изменений было колоссальным – вопрос стоял о выживании компаний. Но даже в такой экстремальной ситуации многие предпочли банкротство (то есть, смерть) принципиальным изменениям модели бизнеса.

Я хочу предложить вам рассмотреть пример  трансформации компании в данной отрасли с применением идей и методов ТОС.  У компании помимо дистрибуции есть еще и собственное производство компьютеров, и собственная розничная сеть. Но мы рассмотрим только  дистрибуцию.

Анализ ситуации. Конфликт закупки-продажи. Суть бизнеса.

Анализ показал, что даже при острой нехватке оборотных средств у компании имеются неликвиды и товары с низкой оборачиваемостью. Почему???  В компании исторически сложился конфликт между закупками и продажами.

Отдел закупок: бренд-менеджеры,  связи с поставщиками-вендорами, прогнозирование спроса, закупка. Глубокая специализация по своим брендам. Небольшая группа опытных сотрудников-экспертов  считает, что на них держится бизнес и это они зарабатывают деньги, закупая дефицит или добиваясь выдающихся скидок.  При закупке ориентируются не только на цену и спрос, но и на акции вендоров, ретробонусы… То есть, если купите 300 ноутбуков получите воооОООТ такой бонус. Понятно, что система работы большинства поставщиков функционирует по принципу «выталкивания», и они всевозможными способами стимулируют сбыт.  А функция закупок обычно формулируется просто: «закупать дешево», вот они и закупают дешево и много. Но затем часто оказывается, что большая партия не продается так быстро, как мечталось. А хитом сезона оказалась другая позиция, но у компании уже нет денег ее купить!

С другой стороны баррикад –  отдел продаж. Значительно более многочисленный, с регионально-филиальной структурой. Их задача продавать все что есть. Они-то и взаимодействуют с клиентами, получают обратную связь. И всегда чем-то недовольны:  «у нас нет того, что пользуется спросом», «у нас не такие цены», «у нас не такие условия, как нужно клиентам».

Вялотекущий, тлеющий годами конфликт заключался в том, что в сложившейся ситуации непонятно с кого спрашивать за объем и выполнение плана продаж, оборачиваемость запасов и рентабельность.  Попытка поднять этот вопрос превращал конфликт в ярко выраженную разборку: «вы не то покупаете» против «нет, это вы не умеете продавать».   Этот конфликт не разрешался годами, потому что не только эти отделы, но и топ-менеджмент и собственники  не знали КАК его разрешить.

Для разрешения конфликта компании пришлось задуматься над вопросом: «В чем состоит суть их бизнеса?» Удивительно то, что это вопрос у них возник после 15-летнего развития. Практикам ТОС вопрос о том, в чем суть бизнеса дистрибуции очевиден: в обеспечении наличия товара при минимальных издержках и запасах. Но в самих компаниях, не знакомых с ТОС, разгорелись жаркие споры. Приводились различные доводы и истории: «…помните, мы закупили большую партию мониторов, придержали,  а потом они были только у нас, и мы классно заработали…».  И  контрдоводы: «…да, зато теперь у нас затоварка по мониторам на полгода вперед, и сколько мы на этом потеряем?».

Ситуацию усложняли еще и особенности этого бизнеса. Дистрибуция оргтехники, в отличие от дистрибуции большинства других товаров, сильно подвержена фактору морального устаревания товара. Производители постоянно выпускают все новые, улучшенные модели. Как только выходит новая модель, предыдущая морально устаревает и обычно падает в цене. Даже в изменчивом мире моды изменения происходят не так часто. Цикл жизни многих моделей в ИТ-индустрии – три-четыре месяца!

В результате  долгих и жарких споров, а также с помощью ознакомления с принципами и решениями ТОС, команда менеджмента пришла к выводу и согласилась, что суть их бизнеса состоит в обеспечении наличия товара. А мечты о монополии и спекуляция не позволяют построить долгосрочно-успешный бизнес. Просто удивительно, какие глубокие изменения вызвали  эти два простых слова «обеспечение наличия». Если описывать весь проект изменений, получится целый роман.  Мы же в данной статье остановимся на нескольких проблемах и сложностях внедрения, методология разрешения которых может быть полезна многим компаниям.

ТОС предлагает блестящий и очень практичный алгоритм действий менеджера – пять фокусирующих шагов.

  1. Найти ограничение.
  2. Решить, как максимально использовать ограничение.
  3. Подчинить всё решению из п.2.
  4. Расширить ограничение.
  5. Вернуться к п.1. – найти ограничение.

По этому алгоритму мы и действовали.

1. Найти ограничение.

Искать долго не пришлось. Ограничение – острая нехватка оборотных средств, в частности денежных средств. Поскольку основные инвестиции в системе дистрибуции делаются в товарные запасы, за счет продажи которого компания делает деньги, то нехватка денежных средств для закупки, является, по сути дела, внутренним ограничением компании (так же как внутренним ограничением на производстве является ограничение мощности – то, что не позволяет производить больше и зарабатывать больше).

Нехватка оборотных средств представляет   собой систему с усиливающей обратной связью.

Не хватает денег, чтобы закупить товар, – нечего продавать – упали продажи – операционные затраты были понесены – денег стало еще меньше. Это простая форма. Более сложная:  договорились с поставщиками  об отсрочке платежа – вовремя не заплатили – нам прекратили отгрузку – продажи упали….

Финал все тот же:  денег становится все меньше. И в такой  ситуации деньги становятся ограничением бизнеса. И если не остановить этот круг, то через какое-то непродолжительное время бизнес останавливается.

2. Pешить, как максимально использовать ограничение.

Раз у нас есть ограниченный ресурс, нам нужно получать максимальную отдачу от этого ограниченного ресурса. А если такой ресурс деньги, то нам нужно максимально ускорить оборот денег, а также увеличить проход от единицы ресурса, т.е. от каждого доллара.

Как? Основная доля оборотных средств компании была вложена в  товарные запасы. Ассортимент большой, несколько тысяч SKU. Ассортимент расширялся годами. Добавим к этому давление к расширению ассортимента со стороны отдела продаж: «клиенты хотят покупать все у одного поставщика – мы должны держать все». Но при нехватке оборотных средств и большом ассортименте возникает проблема с обеспечением наличия всех позиций. Вчера было, сегодня закончилось, будет через две недели… наверное…

Идея существенно уменьшить ассортимент  настолько противоречила сложившейся корпоративной культуре, что даже логика не помогала. Пришлось апеллировать к клиентам компании, проводить неформальный опрос: что для них лучше – большой ассортимент и никакой гарантии наличия или «небольшой ассортимент», но на который они могут всегда рассчитывать. Клиенты однозначно высказались в пользу стабильности наличия. Идея обеспечения наличия и закономерное следствие из этой идеи – уменьшение ассортимента, была принята и компанией.

Следующим был вопрос: КАК уменьшить ассортимент, что выбросить, что оставить, что добавить?   Поскольку текущим ограничением бизнеса являлись оборотные средства и, в частности, деньги, то приоритетными позициями являлись те, которые давали максимальный проход на вложенный доллар или гривну. Для того, чтобы  рассчитать проход, нужно учесть следующие факторы:

  • Цена закупки + транспортные расходы + растаможка
  • Объем продаж, объем запаса, оборачиваемость запасов
  • Срок поставки
  • Условия взаиморасчетов с поставщиком: % предоплаты, отсрочка платежа, ретробонусы

Пример расчета приведен в таблице 1.

Методика расчета показателей приведена в следующей таблице 2:

Давайте рассмотрим похожие товары  А и B. У А показатель % прохода на вложенный доллар в день выше, несмотря на то, что наценка ниже. Товары D и F оказались лидерами по проходу на вложенный доллар. Причем с товаром D ситуация понятная: это произошло за счет высокой наценки (100%). А товар F попал в лидеры при самой низкой среди других товаров наценке (6%). Это было обусловлено высокой оборачиваемостью денег и большой отсрочкой платежа поставщику.  По  товару  F отдельный разговор, так как у него отрицательный финансовый цикл: 2+13+14-30 = -1. Это означает, что товар F не затрагивает наше ограничение – деньги, поскольку мы успеваем получить деньги за товар раньше, чем наступает срок платить поставщику.

Вывод: товары и поставщики, имеющие отрицательный финансовый цикл, не затрагивают ограничение и рассматриваются «вне конкурса». В данном примере это был украинский поставщик с коротким временем поставки  и без предоплаты. Но при этом нужно следить, чтобы эти условия  выполнялись, потому что как только мы с энтузиазмом закупим такого товара больше, оборачиваемость запасов замедлится и показатель ухудшится. Для того чтобы данный товар оставался исключением относительно его «невоздействия» на ограничение денежных средств, нужно следить и принимать меры, чтобы финансовый цикл оставался отрицательным. До тех пор, пока финансовый цикл отрицательный – данный товар и поставщик нас кредитует. Подвела логистика (получили позже, чем рассчитывали), заказали лишнее и, как следствие, ухудшилась оборачиваемость запасов, увеличилась дебиторка за счет изменений условий отгрузки, все это приведет товар в общий список, т.к.  финансовый цикл станет положительным. Но если финансовый цикл положительный (т.е. требует от нас инвестиций в товар), но короткий – несколько дней, показатель  прохода на вложенный доллар будет высокий. Поиск таких товаров и поставщиков с отрицательным или очень коротким финансовым циклом – это реальная возможность улучшить прибыльность, тогда когда ограничением являются деньги.

После показательного анализа по нескольким позициям компания должна была провести такой анализ   для всего ассортимента. Но тут мы столкнулись с возможностями  «самописной» учетной системы анализировать данные. Точнее с ее «невозможностями». Поэтому анализ проводился путем выгрузки информации в Excel и ручной обработки данных с добавлением мнений экспертов. Процесс длился дольше чем обычно и результат получился не столь объективный. Впоследствии, когда самописную систему заменили  на программный продукт на платформе 1С8, с расширенными возможностями для анализа данных, стало легче.  Полученную таблицу сортируем по убыванию показателя проход на вложенный доллар. Вверху окажется приоритетный ассортимент. Дальше в теории все просто, закупаем и продаем приоритетный  ассортимент. В реальной жизни так красиво, как в теории не получается. В нашу экономическую модель вклиниваются соображения логистики, политики, маркетинга. Например, если анализ показал, что от одного поставщика из 50 позиций  приоритетными  оказалось только 10, то просто так оставить только приоритетные позиции может не получиться по следующим соображениям:

  • Поставщик отказывается отгружать очень ограниченный ассортимент или соглашается, но меняет условия в худшую сторону
  • Логистика: транспортные затраты не уменьшатся пропорционально уменьшению объема закупки, и соответственно себестоимость по приоритетным позициям увеличится (и еще вопрос – останутся ли они после этого таковыми)
  • Маркетинг: нелогично и неудобно для клиентов иметь разорванную линейку, например, только 17 и 19 дюймовые мониторы определенного бренда

Исходя из этих и других нюансов, после анализа ассортимента проводили анализ поставщиков в разрезе товарных групп. Составили аналогичную таблицу 3, консолидированную до поставщик-бренд-товарная группа. Потом свои «пять копеек» добавляла логистика. И уже после этого утверждали ассортимент. Как определяем приоритетный ассортимент? С одной стороны у нас есть ограничение – объем оборотных средств: деньги, дебиторка, товарные запасы. Дебиторка никуда не денется, поэтому потенциальный объем можно определить как деньги +товарные запасы, или более консервативно – текущие товарные запасы. То, что в учетной  системе товарные запасы учитываются не по цене продажи, а по цене закупки, – не проблема и даже хорошо, это компенсирует нам то, что в текущих запасах есть неликвиды, которые возможно придется продать ниже цены закупки. Абсолютная точность в такой ситуации не возможна, компании нужно быстро найти достаточно хорошее решение.

Таблица 2

А теперь представьте, что емкость нашего центрального склада выражена не в площади или объеме, а в деньгах. И больше мы принять (качественно обслужить) не можем.  Допустим это 10 млн. долларов. Тогда мы начинаем мысленно загружать наш склад группами товаров (поставщик-бренд-товарная группа), причем по каждой такой группе рассчитан объем связанных денег:  сумма денег, которая потребуется для качественного обслуживания рынка (обеспечения наличия). Загружаем, пока не исчерпаем возможности нашего склада в деньгах. Все что «загрузили» – это и есть приоритетный ассортимент. При расчетах, мы данные в Таблице 2 сортируем по убыванию прохода на вложенный доллар в день. Затем проводим границу (начиная сверху), чтобы сумма по колонке «Объем связанных денег» была равна или чуть  меньше нашего ограничения – 10 млн.  Объем связанных денег считается по каждой SKU исходя из необходимого планового уровня запаса в системе (в пути, на центральном и региональных складах) и длительности финансового цикла.

При внедрении необходимо учесть множество нюансов. Например то, что этих  денег (10 млн.) нет в реальности, они в текущих запасах! Поэтому нужен переходной период, чтобы распродать текущий склад и заполнить его нужным ассортиментом. В дальнейшем работа по анализу ассортимента должна проводиться не реже одного раза в месяц в целом и еженедельно по отдельным «аномальным» позициям. Очень важно составить бюджет на переходный период, иначе есть риск, что «старый» ассортимент мы продадим, а новый не закупим в нужных объемах (операционные затраты, задолженности банкам, поставщикам легко поглотят освободившиеся деньги).

3. Подчинить всё решению п.2.

Логистика. Частота поставки. Компании,  оказавшиеся в ситуации нехватки ДС, стараются экономить на всем, для того чтобы выжить. Экономят и на логистике. Есть заказы, они консолидируются по поставщикам и направлениям доставки. И менеджер-логист считает целесообразность и сообщает, что доставки из Европы на этой неделе не будет: не набралось достаточного количества заказов, поэтому доставка будет на следующей неделе… К чему это приводит? Следствия два:

  1. По возможности менеджеры компании держат сверхнормативный запас
  2. Мы нарушаем наши обязательства по срокам, нам не верят клиенты, мы не можем продавать «товар в заказах и в пути», падают продажи.

Как всегда, локальная оптимизация наносит ущерб эффективности системы-компании в целом. Эмоциями против математики «не попрешь», вернее не всегда проходит. Поэтому при работе с клиентом нам  пришлось строить сложные расчеты, показывающие, что часто экономия на логистике ухудшала отдачу от нашего ограничения – оборотных  средств. Также мы произносили мантру про «обеспечение наличия». В итоге, по определенным направлениям было установлено регулярное расписание сборных доставок. Это значительно упростило систему. Одно дело недельное планирование, другое дело – управление системой с меняющимся поведением,  непредсказуемым циклом поставки.

4. Расширить ограничение.

Поскольку оборотные средства это специфическое ограничение, не станок, то успешная работа компании по новым принципам  позволила постепенно наращивать деньги и запасы в системе. Компания вышла в зону прибыли. Компания  зарабатывает (или восстанавливает)   репутацию надежного поставщика. А помимо этого, акционеры взяли дополнительные кредиты. Как выразился один из собственников: «У меня никогда не было проблем взять кредит, но в условиях кризиса мне их было страшно брать, деньги уходили, непонятно было, как отдавать». Идет постоянная работа над логистикой: закупочной, транспортной, складской,  с целью ускорить оборачиваемость. Плюс постоянно работающая система динамического управления буфером  делает свое дело.

5. Вернуться к п.1. – найти ограничение.

Чем все закончилось? Компания выжила и дальше развивается. С учетом исходных условий, для описания которых не хватало нормативной лексики, это хороший результат. Компания находится одновременно и в п.3 и п.4 – в силу специфичности ограничения. К п.5 еще не перешли, но периодически об этом размышляют.  Компания внедряет принципы ТОС для своего производства и ритейла. И ищет способы, как максимально расширить зону влияния на цепочку поставок.

В этой статье я акцентировал внимание только на некоторых аспектах проекта, за кадром осталось очень многое из проекта внедрения решения ТОС для дистрибуции. Повторять в статье хорошо проработанную методологию ТОС для дистрибуции нет смысла. А вот некоторые практические аспекты, над которыми пришлось интенсивно думать и экспериментировать в проекте и которые являются достаточно общими для подобных ситуаций, надеюсь, будут полезны менеджерам при решении подобных задач. В частности, показатели проход на вложенный доллар (гривну, рубль…)   вместе с классическим показателем финансового цикла могут быть полезны для анализа и оптимизации бизнеса не только в кризисной ситуации. Как говорится,  умный находит выход из сложной ситуации, а мудрый в нее не попадает 🙂


Дополнительные подробности о внедрении Вы можете увидеть в материалах выступления Бориса Старинского на 1 конференции ТОСРА здесь.


Comments to the article are below the Table of Contents

7. Опыт применения решений ТОС в корпорации ТемпСтройCистема. (Ирина Вершинина, Россия)

Автор: 

Ирина Вершинина – Россия

Менеджер управляющей компании корпорации ТемпСтройCистема, руководитель отдела управленческого учета. Работает в корпорации с 1996 года. Имеет опыт внедрения в подразделениях корпорации процессного подхода и системы бережливого производства. Начала заниматься ТОС в 2010 году. Прошла обучение в программе Стратегические Решения ТОС по управлению проектами, продажами и маркетингом.

e-mail: Vershinina@tempstroy.ru


Данная глава написана в сентябре 2011 года

Строительное подразделение корпорации, компания «Гидроизоляционные системы», специализируется на устройстве гидроизоляции вновь возводимых строительных конструкций: жилых и общественных зданий, водозащитных сооружений, мостов, тоннелей. Это направление строительных работ требует глубокого понимания и строгого соблюдения технологии, а в силу того, что работы по гидроизоляции производятся на самых ранних этапах строительства,  сопряжено с серьезным риском повреждения результатов работ на последующих этапах строительного процесса. По сложившейся в России практике ответственность за ремонт поврежденной гидроизоляции  в большинстве случаев возлагается на подрядчика, что приводит к существенным затратам ресурсов и снижению общей рентабельности предприятия.  В начале своей деятельности компания активно действовала на менее рискованном рынке кровельных работ, откуда под давлением конкуренции с мелкими самодеятельными строительными бригадами и компаниями-однодневками постепенно переместилась на рынок гидроизоляции, где оказались востребованными интеллектуальный капитал персонала компании и глубокое понимание технологии производства.  В истории компании  было немало побед, но наряду с успешно реализованными крупными проектами, некоторые проекты приносят компании серьезные убытки, связанные с гарантийным ремонтом. Вместе с тем строительная отрасль продолжает оставаться одной из самых привлекательных на российском рынке, поэтому  улучшение работы строительного подразделения представляется делом достаточно перспективным.

За 20 лет своего существования корпорация ТемпСтройСистема не один раз проходила через этапы реконструкции и преобразований.  В корпорации были опробованы и внедрены несколько различных технологий управления. К концу 2010 году руководство корпорации пришло к пониманию необходимости в очередной раз найти пути улучшения существующей бизнес-структуры. В начале 2011 года в компании была проведена сессия стратегического планирования, целью которой было при помощи методов ТОС найти новый подход к организации и управлению строительным бизнесом.

Что изменить

Вкратце производственный процесс предприятия можно описать так: каждый заказ касается выполнения работ на отдельном объекте и представляет собой, как правило, отдельный договор (или серию договоров) с одним заказчиком. Каждый заказ рассматривается в подразделении как отдельный проект: имеется команда проекта (руководитель проекта, коммерсант, прораб), трудовые ресурсы (рабочие) распределяются между проектами по потребности, обслуживающие структуры (снабжение, бухгалтерия) оказывают услуги всем проектам. Критерием успешности проекта считается прибыль проекта, определяемая как разница между стоимостью договора и затратами на реализацию проекта. Руководитель проекта лично отвечает за успешную реализацию проекта.

Поводом для начала работы по внедрению ТОС стали, разумеется, низкие показатели деятельности подразделения:

-убытки отдельных проектов

-нехватка оборотных средств

В результате проведенного анализа рабочая группа сформулировала основные НЖЯ:

-недостаточное количество заказов;

-авралы и простои;

-работа в стиле «тушение пожаров»;

-нарушение сроков производства работ;

-брак в работе;

-неплатежи и задержки с оплатами выполненных работ;

-ошибки в документообороте;

-компания часто не может отстоять свои интересы в спорах с заказчиками;

-потери, связанные с гарантийным ремонтом, часто  превышают прибыль от проекта.

Построенное на основании этих основных и других сопутствующих НЖЯ дерево существующей действительности оказалось настолько сложным и многоразветевленным, что привести его в качестве иллюстрации целиком не представляется возможным.

Корневой причиной всех проблем можно было бы, пожалуй, назвать «болезнь роста». Привычная, устоявшаяся за многие годы «антикризисная» модель бизнеса, когда любой заказ исполнялся как уникальный автономный проект, независимо от остальных проектов и практически на полном самообеспечении, перестала соответствовать новым требованиям к качеству и стабильности  производственного процесса, которые возникли в связи с увеличением масштабов производства как по количеству, так и по объему отдельных заказов, а также с ростом гарантийных рисков.

Группа коротко обозначила проблему словами «Нет готового продукта», подразумевая под «продуктом»  цельную модель бизнеса: описание того, как удовлетворить основную потребность клиента и при этом защитить компанию от рисков, присущих этому виду деятельности.

На что изменить

Для дальнейшей работы с НЖЯ группа выбрала несколько наиболее существенных цепочек причин и следствий.

  1. Нет готового продукта  – нет конкурентного преимущества – мало продаж
  2. Мало продаж – мало объектов + сдельная оплата труда производственного персонала – непостоянный заработок – теряем квалифицированных людей – брак в работе – убытки
  3. Нет готового продукта – нет представления о критериях успешности отдельного проекта – критерии оценки деятельности руководителей проектов не соответствуют реальной ценности их работы для предприятия + полная автономность руководителя проекта – в процессе реализации проекта интересы предприятия часто отходят на второй план – рентабельность проектов снижается – предприятие терпит убытки

По мнению рабочей группы, искомая модель бизнеса должна была объединить в себе весь объем инъекций, устраняющих НЖЯ.

Прежде всего, необходимо было разработать уникальное предложение для потребителей. Группа применила решение ТОС для маркетинга: построение дерева существующей действительности с НЖЯ для клиента и поиск решения, устраняющего основную часть НЖЯ.

Клиентами компании являются крупные предприятия строительной отрасли: генподрядчики и заказчики объектов капитального строительства. Любое строительство представляет собой проектную среду, поэтому  НЖЯ клиентов типичны для проектов: опоздания, превышения сметы, авралы и простои и т.п. В производственном процессе клиента наша организация занимает место участника проекта, исполнителя одной из операций, как правило, находящейся в критической цепи проекта.

Эти основные логические связи представлены во фрагменте дерева существующей действительности, приведенном ниже.

Рис 1. Часть дерева существующей действительности строительного проекта. СП – субподрядчик. СНиП – Строительные нормы и Правила, государственный стандарт, регламентирующий строительную деятельность

Эти рассуждения неминуемо привели группу к «предложению, от которого нельзя отказаться»: чтобы полностью удовлетворить потребности заказчика, организация должна действовать как «идеальный» участник проекта, то есть не только соблюдать собственные обязательства по срокам, но и в случае необходимости компенсировать опоздания, накопившиеся на предыдущих этапах производства. Негативной ветвью такого решения является риск дополнительных расходов, связанных с авральной работой и содержанием избыточных ресурсов.

Рис 2. «Предложение мафии» для строительного проекта

В качестве базового решения задачи было принято внедрить в компании решение ТОС для проектов: управление по методу критической цепи. Эта технология не только обеспечивает выполнение проектов точно в срок, но и оптимизирует использование ресурсов.

В этой схеме было, однако, одно неучтенное обстоятельство:

Если качество конечного продукта недостаточное, увеличение количества заказов приведет лишь к увеличению потерь, поэтому  следующая проблема, над которой предстояло размышлять – проблема качества.

Вот так выглядела часть упрощенного дерева существующей действительности, посвященная качеству:

Рис 3. Дерево существующей действительности. Качество. РП – Руководитель проекта.

В результате обсуждения были сформулированы несколько групп инъекций:

1.Не допускать брак:

-Повышать квалификацию рабочих и не терять квалифицированных:

  • трудоустроить квалифицированных рабочих на постоянной основе
  • вести постоянный  учет персональных результатов и квалификации.
  • постоянный отбор квалифицированных рабочих
  • обучение рабочих

– Система выравнивания загрузки рабочих такая, что для рабочих всегда есть работа в свободное от основных проектов время.

-Стратегия  продажи свободного времени рабочих: локальная прибыль не важна, важны сроки выполнения работ. Специальные цены и скидки на работы в фиксированные даты.

-Система мотивации РП и прораба (и рабочих), такая, что доход зависит от качества выполненных работ.

2. Выявлять брак вовремя

Внедрить систему проверки качества: каждый кв.м. должен быть принят независимым лицом:

-разработать методику проверки качества (соответствие регламенту и проекту), критерии оценки качества

3.Ремонтировать быстро и дешево:

Сделать постоянной работу по совершенствованию технологии в направлении локализации протечек: «течет только там, где повреждено»:

– коллективный поиск технологических решений

– внедрение в производство для исполнения в обязательном порядке на каждом проекте

– сбор статистики для оценки эффективности примененных решений.

Исполнительная документация на объекте должна облегчать поиск протечек, а  в случае нарушения правил эксплуатации  гидроизоляции   ­-   освобождать компанию от ответственности за действия третьих лиц.

Заключительная ветвь НЖЯ, над которой работала группа, касалась деятельности руководителя проекта.

Вот как выглядел относящийся к этому фрагмент дерева существующей действительности:

Рис 4. Дерево существующей действительности. Руководитель проекта (РП).

Правая часть диаграммы, возможно, требует отдельного пояснения. Отсутствие адекватной реакции системы на негативные события может быть, вообще говоря, вызвано и тем, что попросту неизвестно, как реагировать. В нашем случае важно, что знания о том, как реагировать в негативных обстоятельствах, хотя и не доступны проекту, тем не менее, существуют в компании, а значит, инъекции должны касаться обмена актуальной информацией между частями системы.

Были предложены инъекции, в основном относящиеся к уже существующему решению:

1.внедрить методы управления проектами по методу критической цепи, чтобы

-предсказывать возможные проблемы проектов

-облегчить руководителю компании контроль за производством, с тем, чтобы внимание уделялось в первую очередь тем проектам, которые требуют помощи извне

-визуализировать производственный процесс

2. разработать шаблон реализации проекта таким, чтобы в план каждого проекта в обязательном порядке попадали действия, важные для успешной реализации проекта в компании: движение документов и получение денег за выполненные работы

3. разработать систему мотивации руководителей проекта и прорабов, ориентированную на новые критерии успешности проекта.

Вот так выглядели инъекции на диаграмме дерева будущей действительности:

Рис 5. Инъекции. Первое приближение.

Для того, чтобы получить больше заказов, недостаточно  иметь конкурентное преимущество, необходимо еще суметь донести информацию о нем до своих клиентов и убедить клиентов в его реальности. Для строительной отрасли ограничение на этапе маркетинга весьма серьезно, поскольку в силу специфики строительного производства от начала коммерческой разработки проекта (первого контакта с потенциальным клиентом и подачи первого коммерческого предложения) до акта продажи (заключения договора с заказчиком) проходят месяцы, а иногда – годы. В план инъекций добавился раздел, касающийся маркетинга и действий коммерческого отдела.

Вот так выглядело дерево будущей действительности в окончательном виде:

Рис 6. Инъекции. Окончательный вариант плана.

Результаты и чего удалось достигнуть:

К настоящему времени (сентябрь 2011) прошло 7 месяцев с момента утверждения плана инъекций. По многим направлениям компания еще не достигла намеченных результатов, во многом потому, что в строительстве производственный цикл длится зачастую больше года. Первый проект, на котором в тестовом режиме был опробован метод ССРМ, еще не закончен.

Результатом внедрения перечисленных инъекций стало существенное изменение производственного процесса и структуры компании:

-был создан отдел контроля качества с основной задачей проверять соответствие выполненных работ на каждом квадратном метре существующим требованиям по качеству;

-организована рабочая группа по качеству, которой была поставлена задача развивать и совершенствовать требования к качеству работ, предлагать новые технические решения и узлы;

– в штат компании были приняты 25 квалифицированных рабочих из числа давно сотрудничающих с компанией, проверенных на многих объектах;

– было запущено внедрение управления проектами по методу критической цепи.

Фактические результаты изменений

  1. Маркетинг

Хотя текущие показатели коммерческой работы (число заключенных договоров за период, число проектов в активной работе, число контактов «на контроле») не изменились в сравнении с аналогичным периодом прошлого года, однако эффективность коммерческой работы, выраженная в % заключенных договоров к количеству обработанных запросов, увеличилась в 2,25 раза. Не изменилось пока число подписанных договоров за период, но медиана суммы заключенного договора увеличилась в 2 раза. В целом деятельность коммерческого отдела оценивается руководителем как более целенаправленная.

Рис.7 Распределение подписанных договоров за период по суммам контракта

По мнению рабочей группы, отсутствие роста валовых показателей – результат влияния дополнительного ограничения структуры: достигнутый результат – фактически предел работоспособности коммерческого отдела.  В настоящее время в отделе ведутся кадровые перестановки и планируется расширение. С учетом того, что средний срок жизни строительного проекта от первого контакта до заключения договора колеблется от нескольких месяцев до нескольких лет, результаты внедренных инъекций можно ожидать в начале следующего сезона.

2. Рабочие в штате

Наличие резерва рабочей силы в распоряжении проектов компании позволило получить наиболее наглядный результат. Прекратились нарушения сроков выполнения работ, связанные с нехваткой ресурсов. Компания получила возможность практически мгновенно наращивать количество рабочих рук на объекте в случае поступления незапланированно большого объема работ (очень частая и наиболее проблемная ситуация в строительстве). До внедрения инъекции задержка реакции в такой ситуации  колебалась от нескольких дней в лучшем случае до недели и даже месяца в особо сложных обстоятельствах. В настоящий момент задержка реакции сократилась до нуля в большинстве случаев, что можно видеть на приведенных графиках, и самое большое отставание не превышает 12 часов.

Рис 8. Результат ежедневного мониторинга количества рабочих на объектах и наличия открытого фронта работ на примере 2-х объектов.

Практика применения инъекции выявила непредусмотренную негативную ветвь, связанную с необходимостью платить зарплату штатным рабочим независимо от объемов выполненных работ. Создание системы выравнивания загрузки рабочих, хотя и было запланировано, еще не доведено до конца. Дальнейшая работа над инъекцией будет направлена на улучшение процессов управления ресурсами для повышения эффективности их использования.

3. Управление проектами по методу Критической Цепи

За 5 месяцев 28 проектов прошли через этапы предварительного планирования и реализации по методу критической цепи. Из них 16 находятся на разных стадиях реализации и 12 завершены. Все завершенные проекты были выполнены в рамках бюджета, потребление буфера проектами колеблется от 0% до 400%, что означает, что методика оценки длительности операций и их буфера при планировании проекта нуждается в уточнении. Запланированные в начале внедрения результаты – визуализация производственного процесса, стандартизация процедур, информирование руководителя о проектах, требующих особого внимания – были в основном достигнуты.

Благодаря предварительному планированию практически прекратились задержки со стартом проекта, нарушения сроков документооборота. В большинстве случаев выход проекта в «красную» зону бывает вызван опозданиями со стороны заказчика.

Рис 9. Общий вид сводного отчета по проектам компании

Рис 10. Общий вид отчета о ходе выполнения отдельного проекта

Однако полученный результат оценивается рабочей группой как недостаточный. Команды проектов зачастую не соблюдают стандарты выполнения процедур (как по срокам, так и по содержанию), сервисные службы не всегда включаются в процесс своевременно. Пока не достигнут эффект экономии ресурсов, возможный только при точной настройке планирования и управления. Мы ожидаем более заметных сдвигов после того, как будут стабилизированы процессы снабжения и управления рабочими ресурсами, а также будет внедрена система мотивации, привязывающая оценку деятельности руководителя проекта к действительным критериям его успешности.

4. Контроль качества и улучшение технологии

Отдел контроля качества действует в компании пять месяцев (на момент написания главы в сентябре 2011 г.). Разработаны процедуры проверки, шаблоны отчетности, обмен информацией между проверяющими и командой проекта, заложены элементы мотивации участников проекта. В настоящее время каждый квадратный метр гидроизоляции, выполненный компанией, проходит процедуру проверки качества.

Рабочая группа по выработке технических решений, повышающих надежность гидроизоляции, начала работу также 5 месяцев назад. За это время группа разработала и внедрила в производство  4 новых решения.

В силу большой длительности всех процессов в строительстве пока нет возможности сделать выводы о долговременном эффекте этих инъекций. Техническое решение внедрено, качество проверено, документация подшита, остается ждать – потечет ли сданный объект, а если потечет – удастся ли отремонтировать его быстро? Ответы на эти вопросы, вероятно, мы начнем получать уже в этом сезоне, а итоги сможем подвести весной.

Заключение

В строительной компании корпорации ТемпСтройСистема к настоящему моменту внедрены  два стандартных решения ТОС (для маркетинга и проектов) и широко используется универсальный метод  ТОС по поиску решений. Пока полученные результаты не вполне соответствуют ожиданиям, но  процесс внедрения пока не завершен, многое еще предстоит доработать.  В процессе внедрения инъекций было выявлено несколько не предусмотренных изначально негативных ветвей, план внедрения пришлось несколько раз дорабатывать. Общее впечатление рабочей группы от инструментов ТОС в высшей степени положительное. Рабочая группа считает метод ТОС по поиску решений мощнейшим инструментом преобразования действительности,  а внедрение в практику компании методов и решений ТОС принесло несомненную пользу. Однако не стоит ожидать чудес: устранение одного ограничения выявляет череду следующих узких мест, требующих внимания. Путь к совершенству бесконечен.

Комментарий от августа 2014 г.

Дальнейшее развитие событий показало, что упомянутые в статье инъекции не дали ожидаемого результата. Или, если взглянуть шире, описанные в статье проблемы привели к настолько серьезным  структурным изменениям, что ни одна из этих инъекций сейчас не используется напрямую. Решение, которое, возможно, удалось в конце концов нащупать, лежит в другой плоскости. Компания переместилась в смежный сегмент рынка (генподряд) и полностью перестроила бизнес. НЖЯ, связанные со старой моделью бизнеса, разумеется, прекратились, однако общие НЖЯ строительной отрасли все еще на месте. Насколько успешной окажется новая модель, покажет жизнь.


Дополнительные подробности о внедрении Вы можете увидеть в выступлении Ирины Вершининой на 1 конференции ТОСРА здесь.


Comments to the article are below the Table of Contents