8. Денег.net? (Борис Старинский, Украина)

  Автор: 

  Борис Старинский – Украина

Борис Старинский – предприниматель и консультант в области управления. Управляющий партнер ГК Инталев. Первый бизнес-проект реализовал в 1991 году. Как консультант специализируется в оптимизации процессов и бизнеса в целом. Фанат философии Эдварда Деминга и Теории Ограничений Голдрата. Организовал украинскую ассоциацию Деминга. Борис завершил полную программу Стратегические Решения ТОС

Email: bn@intalev.com.ua


Данная глава написана в сентябре 2011 года

Количество денег в тумбочке посчитать не удалось в виду отсутствия таковых.

Все события, описанные в данной статье, максимально приближены к реальности. Всем, кто узнал в описанной ситуации себя – сочувствую. Данная статья может быть полезной компаниям, оказавшимся в ситуации острого дефицита оборотных и в частности денежных средств.

Украина. Компьютерная индустрия. Дистрибуция компьютеров и оргтехники.

Отрасль до кризиса растет бурными темпами. Но в отличие от других отраслей, растущих бурными темпами, например, автомобильной, рентабельность и до кризиса была низкая.  Отрасль имеет выраженный сезонный характер. Не так, как в мороженом, но все же объем продаж в высокий сезон (сентябрь-декабрь) составляет около 60% от годового объема продаж.

Производителей на Украине нет. В осенний сезон цены обычно растут и есть дефицит по хитовым позициям. Дистрибуторы, для того чтобы сгладить этот скачек спроса и заработать, закупают товар заранее, ориентируясь на прогноз  продаж. Прогноз продаж на осень 2008 был отличный, как обычно ожидался рост 30-50% к продажам прошлого года. При низкой рентабельности и высоких темпах роста отрасли закупки осуществлялись за счет кредитов. Основная валюта отрасли – доллар. Соответственно кредиты долларовые. А поступления от продажи  в гривнах.

Факт продаж осени 2008 оказался ниже прогноза в 4-5 раз.  Вся отрасль влетела в убытки. Доллар с 5 грн. вырос до 8-9 грн.! Компании отрасли оказались с большими сверхнормативными запасами и без денег. Низкие продажи вызвали обострение конкуренции и ценовой демпинг.  В 2009 компании начали сокращать затраты, сокращать сотрудников, вести переговоры с банками и поставщиками и так далее. Это уменьшило размеры трагедии, но не вывело компании отрасли из зоны убытков.

Поскольку «классические» методы не позволили достичь результатов, потребовались более продвинутые и эффективные методы. Давление в сторону изменений было колоссальным – вопрос стоял о выживании компаний. Но даже в такой экстремальной ситуации многие предпочли банкротство (то есть, смерть) принципиальным изменениям модели бизнеса.

Я хочу предложить вам рассмотреть пример  трансформации компании в данной отрасли с применением идей и методов ТОС.  У компании помимо дистрибуции есть еще и собственное производство компьютеров, и собственная розничная сеть. Но мы рассмотрим только  дистрибуцию.

Анализ ситуации. Конфликт закупки-продажи. Суть бизнеса.

Анализ показал, что даже при острой нехватке оборотных средств у компании имеются неликвиды и товары с низкой оборачиваемостью. Почему???  В компании исторически сложился конфликт между закупками и продажами.

Отдел закупок: бренд-менеджеры,  связи с поставщиками-вендорами, прогнозирование спроса, закупка. Глубокая специализация по своим брендам. Небольшая группа опытных сотрудников-экспертов  считает, что на них держится бизнес и это они зарабатывают деньги, закупая дефицит или добиваясь выдающихся скидок.  При закупке ориентируются не только на цену и спрос, но и на акции вендоров, ретробонусы… То есть, если купите 300 ноутбуков получите воооОООТ такой бонус. Понятно, что система работы большинства поставщиков функционирует по принципу «выталкивания», и они всевозможными способами стимулируют сбыт.  А функция закупок обычно формулируется просто: «закупать дешево», вот они и закупают дешево и много. Но затем часто оказывается, что большая партия не продается так быстро, как мечталось. А хитом сезона оказалась другая позиция, но у компании уже нет денег ее купить!

С другой стороны баррикад –  отдел продаж. Значительно более многочисленный, с регионально-филиальной структурой. Их задача продавать все что есть. Они-то и взаимодействуют с клиентами, получают обратную связь. И всегда чем-то недовольны:  «у нас нет того, что пользуется спросом», «у нас не такие цены», «у нас не такие условия, как нужно клиентам».

Вялотекущий, тлеющий годами конфликт заключался в том, что в сложившейся ситуации непонятно с кого спрашивать за объем и выполнение плана продаж, оборачиваемость запасов и рентабельность.  Попытка поднять этот вопрос превращал конфликт в ярко выраженную разборку: «вы не то покупаете» против «нет, это вы не умеете продавать».   Этот конфликт не разрешался годами, потому что не только эти отделы, но и топ-менеджмент и собственники  не знали КАК его разрешить.

Для разрешения конфликта компании пришлось задуматься над вопросом: «В чем состоит суть их бизнеса?» Удивительно то, что это вопрос у них возник после 15-летнего развития. Практикам ТОС вопрос о том, в чем суть бизнеса дистрибуции очевиден: в обеспечении наличия товара при минимальных издержках и запасах. Но в самих компаниях, не знакомых с ТОС, разгорелись жаркие споры. Приводились различные доводы и истории: «…помните, мы закупили большую партию мониторов, придержали,  а потом они были только у нас, и мы классно заработали…».  И  контрдоводы: «…да, зато теперь у нас затоварка по мониторам на полгода вперед, и сколько мы на этом потеряем?».

Ситуацию усложняли еще и особенности этого бизнеса. Дистрибуция оргтехники, в отличие от дистрибуции большинства других товаров, сильно подвержена фактору морального устаревания товара. Производители постоянно выпускают все новые, улучшенные модели. Как только выходит новая модель, предыдущая морально устаревает и обычно падает в цене. Даже в изменчивом мире моды изменения происходят не так часто. Цикл жизни многих моделей в ИТ-индустрии – три-четыре месяца!

В результате  долгих и жарких споров, а также с помощью ознакомления с принципами и решениями ТОС, команда менеджмента пришла к выводу и согласилась, что суть их бизнеса состоит в обеспечении наличия товара. А мечты о монополии и спекуляция не позволяют построить долгосрочно-успешный бизнес. Просто удивительно, какие глубокие изменения вызвали  эти два простых слова «обеспечение наличия». Если описывать весь проект изменений, получится целый роман.  Мы же в данной статье остановимся на нескольких проблемах и сложностях внедрения, методология разрешения которых может быть полезна многим компаниям.

ТОС предлагает блестящий и очень практичный алгоритм действий менеджера – пять фокусирующих шагов.

  1. Найти ограничение.
  2. Решить, как максимально использовать ограничение.
  3. Подчинить всё решению из п.2.
  4. Расширить ограничение.
  5. Вернуться к п.1. – найти ограничение.

По этому алгоритму мы и действовали.

1. Найти ограничение.

Искать долго не пришлось. Ограничение – острая нехватка оборотных средств, в частности денежных средств. Поскольку основные инвестиции в системе дистрибуции делаются в товарные запасы, за счет продажи которого компания делает деньги, то нехватка денежных средств для закупки, является, по сути дела, внутренним ограничением компании (так же как внутренним ограничением на производстве является ограничение мощности – то, что не позволяет производить больше и зарабатывать больше).

Нехватка оборотных средств представляет   собой систему с усиливающей обратной связью.

Не хватает денег, чтобы закупить товар, – нечего продавать – упали продажи – операционные затраты были понесены – денег стало еще меньше. Это простая форма. Более сложная:  договорились с поставщиками  об отсрочке платежа – вовремя не заплатили – нам прекратили отгрузку – продажи упали….

Финал все тот же:  денег становится все меньше. И в такой  ситуации деньги становятся ограничением бизнеса. И если не остановить этот круг, то через какое-то непродолжительное время бизнес останавливается.

2. Pешить, как максимально использовать ограничение.

Раз у нас есть ограниченный ресурс, нам нужно получать максимальную отдачу от этого ограниченного ресурса. А если такой ресурс деньги, то нам нужно максимально ускорить оборот денег, а также увеличить проход от единицы ресурса, т.е. от каждого доллара.

Как? Основная доля оборотных средств компании была вложена в  товарные запасы. Ассортимент большой, несколько тысяч SKU. Ассортимент расширялся годами. Добавим к этому давление к расширению ассортимента со стороны отдела продаж: «клиенты хотят покупать все у одного поставщика – мы должны держать все». Но при нехватке оборотных средств и большом ассортименте возникает проблема с обеспечением наличия всех позиций. Вчера было, сегодня закончилось, будет через две недели… наверное…

Идея существенно уменьшить ассортимент  настолько противоречила сложившейся корпоративной культуре, что даже логика не помогала. Пришлось апеллировать к клиентам компании, проводить неформальный опрос: что для них лучше – большой ассортимент и никакой гарантии наличия или «небольшой ассортимент», но на который они могут всегда рассчитывать. Клиенты однозначно высказались в пользу стабильности наличия. Идея обеспечения наличия и закономерное следствие из этой идеи – уменьшение ассортимента, была принята и компанией.

Следующим был вопрос: КАК уменьшить ассортимент, что выбросить, что оставить, что добавить?   Поскольку текущим ограничением бизнеса являлись оборотные средства и, в частности, деньги, то приоритетными позициями являлись те, которые давали максимальный проход на вложенный доллар или гривну. Для того, чтобы  рассчитать проход, нужно учесть следующие факторы:

  • Цена закупки + транспортные расходы + растаможка
  • Объем продаж, объем запаса, оборачиваемость запасов
  • Срок поставки
  • Условия взаиморасчетов с поставщиком: % предоплаты, отсрочка платежа, ретробонусы

Пример расчета приведен в таблице 1.

Методика расчета показателей приведена в следующей таблице 2:

Давайте рассмотрим похожие товары  А и B. У А показатель % прохода на вложенный доллар в день выше, несмотря на то, что наценка ниже. Товары D и F оказались лидерами по проходу на вложенный доллар. Причем с товаром D ситуация понятная: это произошло за счет высокой наценки (100%). А товар F попал в лидеры при самой низкой среди других товаров наценке (6%). Это было обусловлено высокой оборачиваемостью денег и большой отсрочкой платежа поставщику.  По  товару  F отдельный разговор, так как у него отрицательный финансовый цикл: 2+13+14-30 = -1. Это означает, что товар F не затрагивает наше ограничение – деньги, поскольку мы успеваем получить деньги за товар раньше, чем наступает срок платить поставщику.

Вывод: товары и поставщики, имеющие отрицательный финансовый цикл, не затрагивают ограничение и рассматриваются «вне конкурса». В данном примере это был украинский поставщик с коротким временем поставки  и без предоплаты. Но при этом нужно следить, чтобы эти условия  выполнялись, потому что как только мы с энтузиазмом закупим такого товара больше, оборачиваемость запасов замедлится и показатель ухудшится. Для того чтобы данный товар оставался исключением относительно его «невоздействия» на ограничение денежных средств, нужно следить и принимать меры, чтобы финансовый цикл оставался отрицательным. До тех пор, пока финансовый цикл отрицательный – данный товар и поставщик нас кредитует. Подвела логистика (получили позже, чем рассчитывали), заказали лишнее и, как следствие, ухудшилась оборачиваемость запасов, увеличилась дебиторка за счет изменений условий отгрузки, все это приведет товар в общий список, т.к.  финансовый цикл станет положительным. Но если финансовый цикл положительный (т.е. требует от нас инвестиций в товар), но короткий – несколько дней, показатель  прохода на вложенный доллар будет высокий. Поиск таких товаров и поставщиков с отрицательным или очень коротким финансовым циклом – это реальная возможность улучшить прибыльность, тогда когда ограничением являются деньги.

После показательного анализа по нескольким позициям компания должна была провести такой анализ   для всего ассортимента. Но тут мы столкнулись с возможностями  «самописной» учетной системы анализировать данные. Точнее с ее «невозможностями». Поэтому анализ проводился путем выгрузки информации в Excel и ручной обработки данных с добавлением мнений экспертов. Процесс длился дольше чем обычно и результат получился не столь объективный. Впоследствии, когда самописную систему заменили  на программный продукт на платформе 1С8, с расширенными возможностями для анализа данных, стало легче.  Полученную таблицу сортируем по убыванию показателя проход на вложенный доллар. Вверху окажется приоритетный ассортимент. Дальше в теории все просто, закупаем и продаем приоритетный  ассортимент. В реальной жизни так красиво, как в теории не получается. В нашу экономическую модель вклиниваются соображения логистики, политики, маркетинга. Например, если анализ показал, что от одного поставщика из 50 позиций  приоритетными  оказалось только 10, то просто так оставить только приоритетные позиции может не получиться по следующим соображениям:

  • Поставщик отказывается отгружать очень ограниченный ассортимент или соглашается, но меняет условия в худшую сторону
  • Логистика: транспортные затраты не уменьшатся пропорционально уменьшению объема закупки, и соответственно себестоимость по приоритетным позициям увеличится (и еще вопрос – останутся ли они после этого таковыми)
  • Маркетинг: нелогично и неудобно для клиентов иметь разорванную линейку, например, только 17 и 19 дюймовые мониторы определенного бренда

Исходя из этих и других нюансов, после анализа ассортимента проводили анализ поставщиков в разрезе товарных групп. Составили аналогичную таблицу 3, консолидированную до поставщик-бренд-товарная группа. Потом свои «пять копеек» добавляла логистика. И уже после этого утверждали ассортимент. Как определяем приоритетный ассортимент? С одной стороны у нас есть ограничение – объем оборотных средств: деньги, дебиторка, товарные запасы. Дебиторка никуда не денется, поэтому потенциальный объем можно определить как деньги +товарные запасы, или более консервативно – текущие товарные запасы. То, что в учетной  системе товарные запасы учитываются не по цене продажи, а по цене закупки, – не проблема и даже хорошо, это компенсирует нам то, что в текущих запасах есть неликвиды, которые возможно придется продать ниже цены закупки. Абсолютная точность в такой ситуации не возможна, компании нужно быстро найти достаточно хорошее решение.

Таблица 2

А теперь представьте, что емкость нашего центрального склада выражена не в площади или объеме, а в деньгах. И больше мы принять (качественно обслужить) не можем.  Допустим это 10 млн. долларов. Тогда мы начинаем мысленно загружать наш склад группами товаров (поставщик-бренд-товарная группа), причем по каждой такой группе рассчитан объем связанных денег:  сумма денег, которая потребуется для качественного обслуживания рынка (обеспечения наличия). Загружаем, пока не исчерпаем возможности нашего склада в деньгах. Все что «загрузили» – это и есть приоритетный ассортимент. При расчетах, мы данные в Таблице 2 сортируем по убыванию прохода на вложенный доллар в день. Затем проводим границу (начиная сверху), чтобы сумма по колонке «Объем связанных денег» была равна или чуть  меньше нашего ограничения – 10 млн.  Объем связанных денег считается по каждой SKU исходя из необходимого планового уровня запаса в системе (в пути, на центральном и региональных складах) и длительности финансового цикла.

При внедрении необходимо учесть множество нюансов. Например то, что этих  денег (10 млн.) нет в реальности, они в текущих запасах! Поэтому нужен переходной период, чтобы распродать текущий склад и заполнить его нужным ассортиментом. В дальнейшем работа по анализу ассортимента должна проводиться не реже одного раза в месяц в целом и еженедельно по отдельным «аномальным» позициям. Очень важно составить бюджет на переходный период, иначе есть риск, что «старый» ассортимент мы продадим, а новый не закупим в нужных объемах (операционные затраты, задолженности банкам, поставщикам легко поглотят освободившиеся деньги).

3. Подчинить всё решению п.2.

Логистика. Частота поставки. Компании,  оказавшиеся в ситуации нехватки ДС, стараются экономить на всем, для того чтобы выжить. Экономят и на логистике. Есть заказы, они консолидируются по поставщикам и направлениям доставки. И менеджер-логист считает целесообразность и сообщает, что доставки из Европы на этой неделе не будет: не набралось достаточного количества заказов, поэтому доставка будет на следующей неделе… К чему это приводит? Следствия два:

  1. По возможности менеджеры компании держат сверхнормативный запас
  2. Мы нарушаем наши обязательства по срокам, нам не верят клиенты, мы не можем продавать «товар в заказах и в пути», падают продажи.

Как всегда, локальная оптимизация наносит ущерб эффективности системы-компании в целом. Эмоциями против математики «не попрешь», вернее не всегда проходит. Поэтому при работе с клиентом нам  пришлось строить сложные расчеты, показывающие, что часто экономия на логистике ухудшала отдачу от нашего ограничения – оборотных  средств. Также мы произносили мантру про «обеспечение наличия». В итоге, по определенным направлениям было установлено регулярное расписание сборных доставок. Это значительно упростило систему. Одно дело недельное планирование, другое дело – управление системой с меняющимся поведением,  непредсказуемым циклом поставки.

4. Расширить ограничение.

Поскольку оборотные средства это специфическое ограничение, не станок, то успешная работа компании по новым принципам  позволила постепенно наращивать деньги и запасы в системе. Компания вышла в зону прибыли. Компания  зарабатывает (или восстанавливает)   репутацию надежного поставщика. А помимо этого, акционеры взяли дополнительные кредиты. Как выразился один из собственников: «У меня никогда не было проблем взять кредит, но в условиях кризиса мне их было страшно брать, деньги уходили, непонятно было, как отдавать». Идет постоянная работа над логистикой: закупочной, транспортной, складской,  с целью ускорить оборачиваемость. Плюс постоянно работающая система динамического управления буфером  делает свое дело.

5. Вернуться к п.1. – найти ограничение.

Чем все закончилось? Компания выжила и дальше развивается. С учетом исходных условий, для описания которых не хватало нормативной лексики, это хороший результат. Компания находится одновременно и в п.3 и п.4 – в силу специфичности ограничения. К п.5 еще не перешли, но периодически об этом размышляют.  Компания внедряет принципы ТОС для своего производства и ритейла. И ищет способы, как максимально расширить зону влияния на цепочку поставок.

В этой статье я акцентировал внимание только на некоторых аспектах проекта, за кадром осталось очень многое из проекта внедрения решения ТОС для дистрибуции. Повторять в статье хорошо проработанную методологию ТОС для дистрибуции нет смысла. А вот некоторые практические аспекты, над которыми пришлось интенсивно думать и экспериментировать в проекте и которые являются достаточно общими для подобных ситуаций, надеюсь, будут полезны менеджерам при решении подобных задач. В частности, показатели проход на вложенный доллар (гривну, рубль…)   вместе с классическим показателем финансового цикла могут быть полезны для анализа и оптимизации бизнеса не только в кризисной ситуации. Как говорится,  умный находит выход из сложной ситуации, а мудрый в нее не попадает 🙂


Дополнительные подробности о внедрении Вы можете увидеть в материалах выступления Бориса Старинского на 1 конференции ТОСРА здесь.


Comments to the article are below the Table of Contents

«Денег.net? Применение теории ограничения систем (ТОС) в компании, оказавшейся в ситуации острого дефицита оборотных средств»

Loading...

Управление буфером, как универсальный логистический инструмент. Снижение транспортных затрат в агрохолдинге с помощью ТОС.

Loading...

Управление буфером, как универсальный логистический инструмент. Снижение транспортных затрат в агрохолдинге с помощью ТОС. (видео)

Управление буфером, как универсальный логистический инструмент. Снижение транспортных затрат в агрохолдинге с помощью ТОС

Loading...

Управление буфером, как универсальный логистический инструмент. Снижение транспортных затрат в агрохолдинге с помощью ТОС. (видео)

 

Управленческий учет по ТОС Сравнение отчетности по методам Стандарт-костинг, директ-костинг и ТОС (видео)

Управленческий учет по ТОС Сравнение отчетности по методам Стандарт-костинг, директ-костинг и ТОС

Loading...