История Дерева Стратегии и Тактики (S&T)

Глава 2 книги Елены Федурко «A Good Strategy & Tactic Tree»

Данная глава написана Одедом Коуэном (Oded Cohen) специально для книги «A Good Strategy & Tactic Tree»

Перевод Романа Пантелеева под редакцией Елены Федурко 

Разработка Мыслительных Процессов ТОС (TOC Thinking Processes) появилась из необходимости разобраться с препятствиями и вызовами, с которыми мы столкнулись в дни Creative Output в процессе разработки, продажи, установки и поддержки внедрений программного обеспечения  OPT (Optimized Production Technologies). На протяжении многих лет Эли Голдратт постоянно проверял  работу программного обеcпечения и его влияние на улучшение итоговых показателей производства и компаний.

Каждая проблема анализировалась и разрабатывалось её решение. Решения были в форме изменения программного продукта, процедуры, которую должен выполнять аналитик, или изменения управленческих процессов и процедур.

Оглядываясь назад, я могу сказать, что способ, которым Эли рассматривал проблемы, был очень близок к структуре Дерева Стратегии и Тактики (S&T), которая была формализована между 2007 и 2010. Для нас это выглядело так, что процесс следовал логической последовательности решения проблем в системах: анализ, решение и внедрение (этому способу обучали  системных аналитиков в 1970-х). Но, в действительности, Эли сумел предложить и сформулировать больше прорывных решений, чем кто-либо вокруг.

Учитывая, что разработчики программы были израильтянами, было много дебатов и горячих обсуждений. Получить признание ими концептуальных решений и управленческих изменений было не так легко, потому что Эли ставил под сомнение многие устоявшиеся и преобладающие управленческие концепции. В то время как ближайший круг Эли мог следовать его аргументам, вызов состоял в том, чтобы передать решения остальной компании. Дополнительным вызовом было то, как передать решения существующим и потенциальным новым клиентам.

OPT было значительно лучше, чем любое другое ПО для детального планирования, которое было доступно в то время. Тем не менее,  каждое новое внедрение имело свои вызовы: новые структуры продуктов, другие типы потоков, собственные процессы производства и специфические обстоятельства. Поэтому ПО нуждалось в апгрейдах для включения дополнительных требований. Кроме непрерывных апгрейдов на протяжении всех лет, в 1982 произошло серьезное изменение как в концепции, так и в программе в ответ на изменившуюся реальность многих производственных компаний в результате экономической рецессии.

Процесс непрерывного улучшения (POOGI) программы OPT находилось под управлением Эли. Он выслушивал и собирал каждую крупицу данных, сигнализирующих, когда решения OPT не давали ожидаемых выгод. 

Нас приводило в восхищение то, как Эли анализировал проблемы и вызовы, то, как он вёл дальнейшую разработку решения, и то, как это было формализовано и включено в решение. И все же мы не всегда могли следовать тому, как он думал. Эли знал об этом и придавал большое значение объяснениям и тренингам – как внутри компании, так и  для клиентов.

Объяснений и тренингов было недостаточно.

В январе 1983 прошло собрание топ менеджмента Creative Output. Во время анализа того, как проходили внедрения,  была введена Зелёная Кривая (Green Curve). Это привело к формализации желаемой Красной Кривой (Red Curve) для идеального процесса непрерывных улучшений (POOGI).

Это привело Эли к осознанию того, что рост Creative Output сильно зависел от двух условий: наличие успешных компаний-референсов и способность передавать технологии – программное обеспечение, знания, и ноу-хау – людям из Creative Output и ключевым людям клиентов. Знания были необходимы для обеспечения того, чтобы компании перешли на красную кривую. Референсы компаний на красной кривой были необходимы для маркетинговых целей.

Итогом встречи стало увеличение фокуса на тренингах и на привлечении профессиональных сообществ к программному обеспечению OPT и концепциям. Были налажены связи с академическим сообществом а в дальнейшем с главными консалтинговыми компаниями (такими как “большая восьмерка”). Однако научное и консалтинговые сообщества были серьезно вовлечены и погружены в MRP. Проведение регулярных тренингов были не достаточно мощным средством, чтобы создать принятие OPT как концептуального решения. Поэтому были необходимы лучший аналитические инструменты для усиления передачи технологии.

На протяжении 1985 Эли и команда разработали то, что он назвал “мыслительное обеспечение OPT (OPT Thought-ware)”. Это было сделано с целью проведения быстрого и мощного обследования клиентов для определения ключевых проблем клиентов и предлагаемых решений. Инструментами, которые были созданы, были Негативное Дерево (Negative Tree) и Позитивное Дерево (Positive Tree). Негативное и Позитивное деревья были, по сути, кластерами простых причинно-следственных связей между ключевыми элементами. Они помогли в передаче знаний, но Эли искал большего.

Эли хотел ввести научное мышление. И в конце декабря 1985 (в то время как мир праздновал Рождество и Новый Год) он провел в Израиле специальное совещание по развитию. На этом собрании он первый раз представил идею структуры Дерева Стратегии и Тактики (Strategy and Tactic). Имея образование в области физики, Эли ввел концепцию Необходимых Условий (Necessary Conditions) и Достаточности (Sufficiency). Идея была в том, чтобы показать иерархию действий: что действия на более низком уровне приводят к возможности выполнения более высокого уровня. Разработка инструмента не получила развития по внутренним причинам компании, которые привели к уходу Эли из руководства компании (1986).

Оглядываясь назад и используя текущую структуру и терминологию Дерева Стратегии и Тактики (S&T), возможно проследить процесс, который был использован в разработке программного обеспечения, концепций, мыслительного-обеспечения и мыслительных процессов, и зафиксировать это в Дереве Стратегии и Тактики. Это было типично для Эли. Сначала делай, а затем формализуй это. Эли отмечал, что он действовал таким образом, потому что эти действия были интуитивно понятны для него и  следовали тому,  как он мыслил. Я могу привести здесь два примера из книги “Цель”. Первое  – это то, что книга следует пяти фокусирующим шагам, хотя они были формализованы в 1986, а книга написана в 1984. Второе – глава четвёртая книги – это хороший пример анализа и проверки причинно-следственных связей, которые были формализованы в начале 1990’х.

Когда Эли в 1987 основал Goldratt Institute (AGI), он хотел бы использовать Дерево Стратегии и Тактики, но нехотя согласился, что его было сложно структурировать и предоставить четкие указания, как его строить. Поэтому он решил двигаться по направлению Мыслительных Процессов: Дерево Существующей Действительности (CRT), Дерево Будущей Действительности (FRT), и т.д. Первые годы AGI были посвящены разработке Программы Ионы (Jonah Program). 

Мыслительные Процессы были разработаны в основном в 1990-1993. Сегодня мы знаем, что Дерево Стратегии и Тактики – это больше организующий инструмент, а не инструмент для разработки решения. Вот почему полный набор Мыслительных Процессов полезен для разработки любого нового решения или модификации существующих стандартных решений TOC. 

Эли вернулся к идее Дерева Стратегии и Тактики около 1995. Он написал несколько внутренних документов, которые были включены во внутреннюю библиотеку AGI. Эли написал эти документы больше для фиксации собственных мыслей, но не было предпринято никаких практических действий по разработке их до уровня четких указаний подобно другим инструментам Мыслительных Процессов. Поэтому Дерево Стратегии и Тактики не было включено в обучающие программы по Мыслительным Процессам. Таким образом Дерево Стратегии и Тактики опять осталось лежать на полке.

До этого момента Дерево Стратегии и Тактики было, скорее, концепцией, нежели работоспособным инструментом с четкими указаниями к применению. Эли утверждал, что Дерево Стратегии и Тактики близко к тому способу, как он организовывал релевантные данные в своей голове. Для него все было логически связано и не разделено на различные “отсеки”. Поэтому он не соглашался с превалирующим мнением, что стратегия –  только для топ менеджмента, а тактика для нижних уровней менеджмента.

Эли не предпринимал действия для работы с Деревом Стратегии и Тактики. В  1995-1997 (до момента его ухода от управления AGI в марте 1997) Эли был вовлечен во многие начинания и разработки, и  Дерево Стратегии и Твктики не было в первых пунктах его списка приоритетов. Помимо прочего, он инициировал разработку Мыслительных Процессов для ежедневных проблем – программу Management Skill Workshops (MSW), массовое распространение решения для производства и завершение разработки решения CCPM (управление проектами по методу Критической Цепи) с Критической Цепью и создание консорциума для программного обеспечения CCPM.

Эли считал, что ресурсы  имели достаточно хорошие инструменты для управления внедрениями и достижения ожидаемых выдающихся результатов. Это понимание подтверждалось задокументированными результатами внедрений и презентациями на Конференциях Ионы.

Когда Эли готовился к последней встрече, в качестве  управляющего партнера AGI, с партнерами, я вместе с Эли записал его Дерево Предпосылок (PrT) , которому он следовал при построении и управлении AGI с 1987 до 1997. Все дерево было зафиксировано на одном листе А4. На тот момент Эли утверждал, что все  Промежуточные Задачи (IO) в дереве были достигнуты за исключением блока Маркетинг. Как результат, когда он вышел в отставку, он сосредоточился на мероприятиях по повышению способности продвигать, продавать и делать внедрения TOC.

Поэтому также и в период с 1997 до конца 1999 Эли не посвящал время для дальнейшей разработки Дерева Стратегии и Тактики.

В 1999 Эли провел  Сателлитную Программу Голдратта (Goldratt Satellite Program). Восьмая, последняя, видеосессия была озаглавлена “Стратегия и Тактика”. Целью этой сессии было показать, как использовать знания из предыдущих сессий для  построения полного плана перевода любой компании на Процесс Непрерывных Улучшений (POOGI). Несмотря на название сессии, о концепции Стратегии и Тактики и инструментах было сказано очень мало.

Когда все восемь сессий были готовы, Эли понял, что имеет продукт, который может быть использован для перевода компании на холистический (целостный) подход, и  не ограничиваться внедрением  ТОС в отдельные функции компаний. Продукт был назван “4×4″(4 дня просмотра видео и 4 дня построения холистического решения, которое содержало несколько модулей TOC). В 2000 и 2001 годах подход 4х4 был разработан и протестирован в нескольких компаниях. Результатом подхода 4х4 было согласие на внедрение модулей решения и о том, какова будет последовательность их внедрения. Эли полагался на имеющийся опыт TOC профессионалов для правильного внедрения всех необходимых модулей. На этом этапе Дерево Стратегии и Тактики не играло никакой явной роли.

Эли не переставал хотеть продолжить разработку Дерева Стратегии и Тактики. В 2001 он назначил своего сына Рами и TOC практика высокого уровня Эли Абрамов разработать Дерево Стратегии и Тактики для одной израильской компании. В ноябре 2001 у нас было  собрание основателей TOCICO в Атланте. Эли представил идею Дерева Стратегии и Тактики и основные механики и попросил Рами и Эли Абрамов представить часть их опыта работы с деревом. Вероятно, это был первый раз, когда на Дерево Стратегии и Тактики ссылались как на дерево, и оно вошло в пул логических инструментов.

Несмотря на то, что Эли мог строить Деревья Стратегии и Тактики, он утверждал, что не может сформулировать инструкции как это делать. И на некоторое время Дерево Стратегии и Тактики было оставлено нетронутым.

В 2002 Эли создал Goldratt Group (GG) с целью: “Сделать TOC основным методом управления организациями”. Большинство  участников,  присоединившихся к GG, не были вовлечены полное время. Они  отдавали  50% своего рабочего времени для поддержки Эли, работая над достижением поставленной перед GG  цели, одновременно продолжая заниматься своей деятельностью за рамками  GG. Таким образом было крайне важно, чтобы все люди и все функции в GG были полностью синхронизированы и знали свои собственные роли и роли всех остальных. Так как эта структура была только в его голове, для ее формализации Эли решил использовать Дерево Стратегии и Тактики. Эли построил верх Дерева Стратегии и Тактики GG – уровень 1, который определял цель GG, и уровень 2, который имел пять блоков. Дерево прошло через множество ревизий и с каждой ревизией структура и содержимое каждого бокса и пяти элементов каждого бокса становились четче.

После того как верх дерева – уровень 1 и уровень 2 – были достаточно хороши, различные функции начали строить уровень 3 и даже более низкие уровни. Каждая функция – такие как Goldratt Consulting, Solutions for Sales, Goldratt Schools, Goldratt Marketing, а также внешние аффилированные программные компании имели свои детализирующиеся S&T, хотя степень детализации была различной. В течение пары лет верх Дерева Стратегии и Тактики GG рассматривался на каждом собрании группы, и это обеспечивало синхронизированность внутри грурры. Однако продолжения разработки Дерева Стратегии и Тактики для группы не последовало.

В начале 2004 Эли разработал подход Действенное Видение (Viable Vision – VV). Компании, которые подписались на VV проекты, получали свое собственное холистическое решение по достижению очень амбициозной цели Действенного Видения. Все TOC решения, которые использовались в проектах Действенного Видения, были четко обозначены и последовательно выстроены. Команды внедренцев GG состояли из ТОС Эксперта, нескольких аппликационных экспертов ТОС (TOC Application Expert), и поддерживающих экспертов по программному обеспечению TOC.

Внедрение Действенного Видения было проектом. Поэтому требовалось определить все задачи и их результаты. Структура проекта сначала была построена с использованием логики Дерева Предпосылок (Prerequisite Tree – PrT). Результат был не достаточно хорошим. Поэтому были сделаны попытки апгрейдить Дерево Предпосылок, чтобы включить в него дополнительные элементы, которые были критичны для последовательности и синхронизации действий в рамках внедрения. 

Наблюдая за этими попытками, я предложил использовать Дерево Стратегии и Тактики. Эли понравилась эта идея. Начиная с 2006 он построил Деревья Стратегии и Тактики для всех стандартных решений Действенного Видения.

Деревья Стратегии и Тактики стали рабочими. и они продолжают служить как главный инструмент синхронизации внедрений Действенного Видения или любых других крупных внедрений TOC.

Они называются:

* Трансформационное ДСТ (Transformation S&T),которое ведет компанию в переходе от  существующей действительности  в желаемую и запланированную будущую действительность.

* Есть еще два применения Дерева Стратегии и Тактики: 

* Организационное ДСТ (Organizational S&T), которое устанавливает  способ по которому организация должна функционировать и действовать после того как переход завершился.

* Контентное ДСТ (Content S&T), которое помогает обеспечивать синхронизированность разработки нового продукта или нового проекта.

Мыслительные Процессы были разработаны для того, чтобы помочь TOC создавать и коммуницировать решения, основанные на здравом смысле. Дерево Стратегии и Тактики – это самый всеобъемлющий и сложный инструмент. Оно организовывает релевантные детали, которые необходимы для достижения того, что Эли назвал “постоянно процветающей компанией (ever flourishing company)”. Эли построил стандартные Деревья Стратегии и Тактики. Эти деревья мудрые и умные. Мудрые – так как они содержат в себе правильные знания, и умные – так как они предоставляют практическое применение и инструкции для достижения желаемого результата. Эли четко определил, как их использовать в начале проекта Действенное Видение. Он не сформулировал четко, каким образом их коммуницировать при  их презентации другому человеку или группе людей (подобно тому, как он сделал, например,  для презентаций Тучи).

Однако если следовать вебинарам, которые он проводил по некоторым Деревьям Стратегии и Тактики, можно узнать больше о том, как читать дерево (подобно тому, как это будет позже представлено в этой книге).

Однако Эли не оставил инструкций по построению Дерева Стратегии и Тактики. В этой книге Елена дает практические инструкции для их построения.

Одед Коуэн, Январь 2016

Информация о книге “A Good Strategy & Tactic Tree” на английском языке